„O trupa valoreaza cât seful care o comanda.
O trupa mediocra este o trupa care a fost sau care este rau condusa.“

În contextul vietii militare moderne, pline de dinamism, când ne confruntam cu un flux de solicitari din ce în ce mai diversificate si sporite, se face imperios necesara calibrarea sarcinilor, obiectivelor la potentialul uman. Având în vedere ca acest potential se poate obiectiva în activitatea individului, sunt necesare anumite conditii pentru ca acesta sa se poata manifesta optim. stiut fiind faptul ca în organizatia militara indivizii functioneaza în grupuri, pentru buna functionarea a acestora este necesara armonizarea indivizilor într-un spirit unitar, astfel încât, fiecare individ, prin sentimentul apartenentei la grup, sa-si puna în valoare toate resursele de care dispune. În modelarea acestor grupuri spre unitate si solidaritate intervine nemijlocit prezenta liderului care, prin paleta sa comportamentala, armonizeaza sau dezorganizeaza viata colectivului.
Cercetarea elaborata în scop constatativ-ameliorativ radiografiaza anumite stiluri de conducere si impactul acestora în coeziuea de grup, lucrarea dorind sa vina în sprijinul comandantilor în vederea reducerii disfunctionalitatilor constatate, prin adoptarea unor masuri menite sa optimizeze actul de conducere.


I. Coeziunea si stilul de conducere al comandantului

Interdependenta oamenilor este tot atât de veche ca si oamenii, acestia nu se manifesta izolat, ci intra în relatii, se asociaza, colaboreaza, constituindu-se în grupuri. Functionând ca un sistem autoreglator, ca entitate relativ de sine statatoare, dinamica si centrata pe anumite scopuri, grupul social are anumite proprietati principale si secundare care trebuie vazute in unitate unele cu altele, si anume: marimea grupului, asezarea spatiala a membrilor, conformitatea, consensul, capacitatea de autoorganizare, eficienta, productivitatea, autonomia, controlul, omogenitatea, stabilitatea etc. Pe lânga aceste câteva proprietati, coeziunea este însa una dintre cele mai importante, deoarece se spune ca grupul social mic se mentine si functioneaza prin coeziunea sa.

Coeziunea grupurilor sociale se exprima prin raporturile de solidaritate si unitate dintre membrii acestora, fiind un factor cu rol reglator determinant în existenta, functionalitatea si vitalitatea acestor grupuri.

Preocupari pentru evidentierea efectelor benefice ale coeziunii s-au semnalat de demult. De exemplu, dupa al doilea razboi mondial printr-o ancheta efectuata, s-a aflat ca, atât in armata americana dar si în cea germana, nu ura fata de inamic sau ideologiile motivau soldatii sa lupte, ci dorinta de a-si apara camarazii, de a raspunde asteptarilor grupului, iar moralul lor depindea de coeziunea unitatilor de care apartineau.

Rezultanta superioara a formarii grupului militar, a functionarii sistemului de relatii formale si informale , a îmbinarii specifice a factorilor psihosociali ce-i determina structura si configuratia proprie este coeziunea. Aceasta constituie una din caracteristicile esentiale ale grupului militar, în lipsa careia multe misiuni n-ar putea atinge nivelul expectantelor dorite, pentru ca ea asigura unitatea de vointa si actiune, concentrarea si coordonarea eforturilor, exprimând raporturile de atractie reciproca exercitata între membrii grupului.

Coeziunea este o proprietate care apare treptat si se construieste într-o anumita perioada de timp iar pentru a lua nastere si a se mentine, are nevoie de o serie întreaga de factori, dupa cum urmeaza
- factori obiectivi: contactul spatial, marimea grupului, angajarea grupului în actiuni comune, eficienta activitatii, sistemul de obligatii si drepturi, stabilitatea grupului;
- factori subiectivi, psihosociali: consensul cognitiv si afectiv, normativitatea, capacitatea de autoorganizare si autocontrol, gradul de încredere reciproca, nevoia de a relationa cu ceilalti, de incluziune, afectiune, apreciere, amicitie, de apartenenta la grup, natura si intimitatea relatiilor interpersonale, modul în care se manifesta opiniile individuale si colective, modul în care se utilizeaza recompensele si pedepsele, rezolvarea problemelor de munca si de viata ale militarilor.

Pe lânga acesti factori, îsi semnaleaza importanta si un altul, si anume, calitatea actului de comanda, interventiile menite sa optimizeze raporturile interumane.

În armata noastra, cunoastere de catre comandanti a acelor forte de ordin interior care conduc la închegarea si cimentarea grupurilor militare si asigurarea unitatii de actiune a fiecarui colectiv reprezinta o îndatorire de baza si o preocupare permanenta a acestora.

Modul personal al comandantului de a concepe si desfasura activitati de conducere, de exercitare a autoritatii si de asumare a raspunderii se constituie în ceea ce se numeste stil de conducere.

Stilul de conducere este un „complex comportamental, profil caracteristic activitatii unei persoane aflate într-o pozitie de conducere a unui grup, organizatii, colectivitati“ [9, pg.113], fiind în mod inevitabil legat de personalitatea comandantului.

Literatura de specialitate face referire la mai multe tipuri de stiluri de conducere, clasificate în functie de mai multe criterii, dupa cum urmeaza:

+ dupa modul de luare a deciziilor:
- stilul autoritar caracterizat prin centralizarea autoritatii, subordonatii fiind vazuti doar ca executanti, apreciati ca lipsiti de creativitate, trebuind în permanenta sa fie îndrumati, controlati, constrânsi.;
- stilul democratic caracterizat printr-o mare încredere a sefului în capacitatile si buna credinta a subordonatilor si colectivului, prin recunoasterea valorii lor, prin motivarea si antrenarea acestora în luarea deciziilor;
- stilul permisiv,liber este cel în care conducatorul participa în mica masura la organizarea si desfasurarea activitatii; rezultatele sunt dezordinea si anarhia.

+ în functie de valorile care orienteaza activitatea cadrelor de conducere:
- stilul caracterizat prin interes mare pentru productie si interes slab pentru problemele umane, în care managerii sunt autoritari, preocupati doar de realizarea sarcinilor iar subordonatii sunt considerati simple instrumente de productie;
- stilul caracterizat prin interes mare pentru problemele umane si interes scazut pentru problemele productiei: comandantul cauta sa satisfaca personalul, riscând sa împiedice realizarea eficienta a obiectivelor de productie;
- stilul caracterizat prin interes slab atât fata de problemele productiei, cât si fata de personal: acest comandant se izoleaza de superiori si subordonati, nu se implica în luarea deciziei, lasa personalul sa se ocupe singur de rezolvarea problemelor;
- stilul caracterizat prin interes mediu fata de personal si fata de problemele productie: acest comandant foloseste persuasiunea, tine seama de sugestiile subordonatilor, acorda atentie atât organizarii formale, cât si celei informale;
- stilul caracterizat prin interes mare atât pentru problemele umane, cât si pentru problemele productiei: acest stil favorizeaza participarea subordonatilor la realizarea productiei si la luarea deciziei; încurajeaza activitatea colectiva; acorda importanta mare problemelor psihosociale ale unitatii; ia decizii bune pe baza unei largi consultatii.

Aceste stiluri de conducere nu se întâlnesc niciodata în stare pura, ele se modeleaza în functie de situatie, diferite situatii facând apel la diferite stiluri de conducere.

Cel investit cu atributul conducerii trebuie sa posede o serie de calitati: spirit de organizare, de observatie, de cuprindere a problemelor, capacitate de motivare si angajare a oamenilor, o buna cunoastere din interior a problemelor tehnice, organizatorice, taria morala de a aprecia, judeca, decide, autoritate si prestigiu, credibilitate în tot ceea ce afirma etc. Orice comandant utilizeaza, în functie de aceste calitati un anume stil de conducere, efectele acestuia punându-si amprenta asupra climatului de munca, asupra atitudinii fata de sarcinile de serviciu ale subordonatilor, asupra motivatiei si rezultatelor actiunilor. Comandantul este cel care influenteaza activ închegarea grupului din subordinea sa, înrâurind procesul de formare si mentinere a coeziunii pe doua cai: indirect, prin stilul sau de munca, reflectat în calitatea situatiei din grup, cât si în mod direct, prin activitatea constienta, deliberat îndreptata spre crearea si mentinerea coeziunii grupului.
Creând conditii care favorizeaza actiunea factorilor cu functii coezive comandantul are, în acelasi timp, în vedere ca principala cale de realizare si mentinere a coeziunii colectivului este instaurarea unor relatii regulamentare principiale, caracterizate prin încredere, respect, ajutor, spirit colectiv. Odata realizata, coeziunea asigura o deosebita unitate de gândire si actiune, contribuind în mare masura la sporirea eficientei întregii activitati desfasurate de subunitate.


II. Studiu asupra relatiei dintre stilul de conducere si coeziune

1. Obiectivele cercetarii:

- identificarea a trei stiluri de conducere ale comandantilor de plutoane, în functie de valoarea orientarii activitatii de conducere (stil centrat excesiv pe problematica umana, stil centrat excesiv atât pe problematica umana cât si pe sarcinile de serviciu, stil centrat excesiv pe îndeplinirea sarcinilor de serviciu);
- determinarea gradului de coeziune atins în cele trei plutoane;
- evidentierea aportului adus de stilul de conducere al comandantului de pluton la realizarea coeziunii;

2. Ipotezele:

- ipoteza de baza: - stilul de conducere al comandantului intervine ca un catalizator în demersul realizarii coeziunii în pluton;
- ipotezele de lucru: - cu cât stilul de conducere al comandantului se centreaza mai mult atât pe cunoasterea problematicii umane din plutonul sau, cât si pe îndeplinirea sarcinilor de serviciu, cu atât gradul de coeziune atins este mai mare;
- modul în care este perceput comandantul de pluton de catre subordonati, sub aspectul eficientei sale, influenteaza realizarea coeziunii.

3. Metodele utilizate în cercetare

În vederea vederea confirmarii acestor ipoteze, aceasta cercetare a utilizat urmatoarele metode si instrumente de lucru:
1. Chestionarul pentru determinarea coeziunii de grup, metoda elaborata si prezentata de Gheorghe Aradavoaice în lucrarea ”Coeziunea colectivelor ostasesti”;
2. Inventarul de personalitate C.P.I.adaptat 383, prezentat în Metodologia privind cunoasterea si asistenta psihologica a cadrelor militare si personalului civil;
3. Chestionarul de evaluare a stilului de conducere, prezentat, de asemenea, în Metodologia privind cunoasterea si asistenta psihologica a cadrelor militare si personalului civil;
4. Chestionar de opinie autoadministrat pentru comandantii de plutoane, centrat pe surprinderea eficientei comportamentului unui lider, cuprinzând douazeci si opt de întrebari închise, utilizând pentru înregistrarea raspunsurilor scala Likert cu valori de la 0 (pozitia cea mai defavorabila) la 10 (pozitia cea mai favorabila);
5. Chestionar de opinie autoadministrat pentru evidentierea perceptiei de catre subordonati a eficientei comportamentului liderilor, care cuprinde douazeci de întrebari închise, cu utilizarea scalei Likert cu valori de la 0 (foarte putin sau deloc) si 10 (foarte mult);
6. Observatia sistematizata concentrata asupra manifestarilor comportamentale ale comandantilor de plutoane în desfasurarea actului de conducere, modul de interactiune dintre comandantii de plutoane si subordonati, modul de interactiune dintre membrii plutonului, conduita colectivului în diverse situatii.
7. Convorbirea semidirijata, metoda menita sa contribuie la recoltarea unor date importante referitoare la anumite caracteristici ale comportamentului de lider.

4. Prezentarea lotului de subiecti

Aceasta cercetare a utilizat un numar de 64 de subiecti dintre care sapte comandanti de plutoane si 54 de subordonati.
Comandantii de plutoane sunt ofiteri în gradul de locotenenti si sublocotenenti, cu vârste cuprinse între 26 si 31 de ani.
În functie de variabila „vârsta“ lotul de subiecti (subordonati) se prezinta în felul urmator:

Tabel nr.1. Frecventa pe grupe de vârsta si plutoane a lotului.

5. Analiza si interpretarea rezultatelor

În vederea selectarii celor trei lideri am utilizat ca metodologie convorbirea, observatia sistematica, chestionarul autoadministrat centrat pe surprinderea eficientei comportamentului unui lider, inventarul de personalitate C.P.I.adaptat 383, chestionarul de evaluare a stilului de conducere, probe ce au fost aplicate la sapte subiecti (comandanti de plutoane). În functie de datele obtinute am retinut pentru atingerea obiectivelor cercetarii trei subiecti semnificativi din punct de vedere al caracteristicilor liderilor ceruti de aceasta cercetare.
Din aplicarea inventarului de personalitate C.P.I.adaptat 383 am luat în considerare rezultatele obtinute din combinarea celor doua scale, Do si Gi, pentru determinarea particularitatilor stilului de conducere. Rezultatele obtinute din aplicarea chestionarului de evaluare a stilului de conducere au fost analizate atât din perspectiva scorurilor obtinute pe fiecare scala în parte, cât si din perspectiva scorurilor globale.

 

Tabel nr.2. Stilul de conducere evidentiat din aplicarea chestionarelor C.P.I. si C.L.
 

Autoadministrarea chestionarului de opinie centrat pe surprinderea eficientei comportamentului de lider de catre comandantii de plutoane a constat în acordarea unor note de la 1 la 10 la fiecare item în parte, în functie de intensitatea prezentei diferitelor aspecte ale comportamentului liderului. Ulterior s-a procedat la însumarea acestor note si raportarea valorilor obtinute la urmatoarea scara:
- de la 28 la 112 puncte: stil de conducere ineficient ;
- de la 113 la 196 puncte : stil de conducere cu anumite imperfectiuni ;
- de la 197 la 280 de puncte : stil de conducere eficient.

Tabel nr.3. Caracteristicile stilurilor de conducere practicate de comandantii de plutoane.
 

Din rezultatele acestor probe am selectat ulterior pentru cercetarea în cauza trei lideri reprezentativi, si anume, subiectii 2, 5 si 7.
În vederea determinarii gradului de coeziune în plutoanele conduse de cei trei lideri, am utilizat chestionarul prezentat de G. Aradavoaice [1, pg.174]. Fiecare întrebare a chestionarului a fost cotata astfel:
- +1 punct pentru fiecare raspuns “Da”;
- 0 puncte pentru “Uneori”, “Oarecum”;
- -1 punct pentru fiecare raspuns “Nu”.
Pentru fiecare membru al fiecarui pluton am calculat apoi coeficientul de coeziune grupala perceputa, dupa formula:

P = total puncte pozitive;
N = total puncte negative;
ni = numarul de întrebari din chestionar.
Pe baza acestor coeficienti de coeziune grupala perceputa se calculeaza coeficientul de coeziune a grupului, dupa formula:

unde n = numarul de subiecti

Interpretarea datelor obtinute se face prin raportare la urmatoarele valori:
- de la -1 la -0,70 grup disociat;
- de la -0,69 la -0,40 grup cu relatii tensionale ;
- de la -0,39 la -0,20 grup cu disensiuni;
- de la -0,19 la 0,01 grup cu început de dezorganizare ;
- 0 grup cu forte contradictorii ; poate evolua în sens pozitiv sau negativ;
- de la 0,01 la 0.20 grup cu coeziune slaba ;
- de la 0,21 la 0,40 grup cu început de coeziune ;
- de la 0,41 la 0,60 grup cu coeziune moderata ;
- de la 0,61 la 0,80 grup cu coeziune puternica ;
- de la 0,81 la 1,00 grup pe deplin coeziv.
În urma aplicarii acestui chestionar în cele trei plutoane s-au obtinut diferite grade ale coeziunii, relevându-se urmatoarele aspecte ale relatiei dintre stilul de conducere si coeziune:

Tabel nr.4. Stilul de conducere al comandantului de pluton si coeziune

Din simpla vizualizare a datelor obtinute, se evidentiaza net relatia dintre gradul de coeziune atinsa în pluton si stilul de conducere al comandantului. Se poate afirma astfel ca prima ipoteza de lucru a fost confirmata.

În vederea studiului celei de-a doua ipoteze de lucru, am utilizat un chestionar aplicat subordonatilor pentru evidentierea perceptiei acestora asupra eficientei stilului de conducere al comandantilor. Cei douazeci de itemi inclusi în acest chestionar fac referire la diferite aspecte ale comportamentului unui lider, urmând ca fiecare subiect sa acorde un punctaj de la 1 la 10 fiecarui item în functie de intensitatea diferitelor manifestari comportamentale. Ulterior aceste puncte au fost însumate, obtinând o nota pentru fiecare chestionar în parte; s-a facut apoi suma tuturor notelor acordate, dupa care s-a calculat media pentru fiecare pluton în parte. Media obtinuta am raportat-o la urmatoarele intervale de valori:
- de la 20 la 80 de puncte: stil de conducere ineficient, fiind absolut necesare interventii ameliorative;
- de la 81 la 140 de puncte: stil de conducere inconsecvent, cu pendulari între manifestari eficiente si ineficiente;
- de la 141 la 200 de puncte: stil de conducere eficient.
Rezultatele obtinute au fost ulterior întabelate pentru a fi punsa în evidenta relatia dintre coeficientii de coeziune obtinuti si modul în care este perceput comandantul în aceste plutoane.

Tabel nr.5. Coeziunea atinsa si perceperea de catre subordonati a stilului
de conducere practicat de comandanti

Din acest tabel se poate evidentia interdependenta dintre coeziunea grupului si modul în care este perceput comandantul în acest grup. Deci, se poate afirma ca si cea de-a doua ipoteza de lucru se confirma.

III. Concluzii

Conform celor prezentate, se poate aprecia ca scopul lucrarii a fost atins.
S-a remarcat astfel faptul ca un comandant care adopta un stil de conducere în care se înrâuresc atitudini comportamentale orientate atât înspre rezolvarea corecta si completa a tuturor sarcinilor de serviciu, cât si spre problemele subordonatilor, este un comandant care exprima eficienta în exercitarea actului de conducere, aspect cu influente pozitive de necontestat în realizarea unui grad de coeziune cât mai înalt în cadrul plutonului pe care îl are în subordine. Pe de alta parte, comandantul cu un comportament centrat în mod excesiv pe îndeplinirea riguroasa, în termen si la timp a sarcinilor ce se impun, este în defavoarea bunului mers al grupului militar, cu influente negative în dinamica grupului. Comparativ cu atitudinile manifestate de acest comandant, cel care adopta un comportament centrat în mod excesiv pe problematica umana, este un comandant care reuseste sa se impuna nu printr-o autoritate fortata, ci indirect, prin obtinerea compliantei, printr-o buna relationare cu subordonatii sai.

Am putut constata, de asemenea, diferente între propria perceptie asupra stilului de conducere si perceptia subordonatilor, aspect cu implicatii practice, pentru ca, cel mai adesea, subordonatii actioneaza în virtutea unui model perceput al stilului de conducere al sefului, care nu întotdeauna coincide cu imaginea obiectiva a acestuia. Comandantul care în actul conducerii îmbina într-un mod armonios atât aspecte legate de îndeplinirea sarcinilor de serviciu, cât si pe cele referitoare la problemele subordonatilor, manifestând astfel eficienta, denota o perceptie adecvata despre manifestarea propriilor comportamente. Cel care reflecta atitudini centrate în mod excesiv pe executarea sarcinilor de serviciu, în reliefarea propriei perceptii a comportamentul sau contureaza imaginea unui lider eficient, spre deosebire de subordonatii sai care îl vad ca fiind inconsecvent, rigid, fara sa tina cont de problemele acestora. Liderul centrat în mod excesiv pe problematica umana se apreciaza ca prezentând anumite imperfectiuni, aspect ce denota faptul ca tocmai aceasta orientare spre problematica umana denota faptul ca acest lider poseda bune capacitati de cunoastere a oamenilor si poate sa îsi sesizeze micile defecte, fiind preocupat de a se perfectiona. Subordonatii sai îl apreciaza ca fiind un sef eficient, care adopta un comportament flexibil, adaptat diverselor situatii.

IV. Masuri ameliorative

+ preocuparea permanenta a comandantilor pentru cunoasterea subordonatilor, prin observarea acestora la locul de munca, prin discutii purtate cu acestia, printr-un viu interes si implicare în solutionarea problemelor acestora;
+ evitarea adunarilor, controalelor în exces, în încercarea de a constata cu orice pret nereguli;
+ evitarea dialogurilor fugitive, reduse cu oamenii;
+ încurajarea subordonatilor sa-si exprime propriile opinii si sugestii, chiar daca nu concorda cu cele proprii;
+ sa nu faca apel foarte des la amenintari si sa nu aplice cu relativa usurinta pedepse;
+ sa atraga subordonatii în luarea decizilor, facându-i astfel mai responsabili decât atunci când ar trasa clar directive;
+ sa faca apel la motivarea subordonatilor prin aprecieri pozitive, laude, recompense, recunoscând prompt si deschis faptele meritorii ale acestora;
+ sa distribuie echitabil sarcinile de serviciu;
+ sa fie corect în relatiile cu subordonatii, sa nu trateze preferential anumite persoane;
+ sa-si organizeze mai bine timpul, pentru a evita rezolvarea în graba a sarcinilor de serviciu.
 

Anexa 1
Chestionar de opinie centrat pe surprinderea eficientei comportamentului unui lider

1. În fiecare zi am un plan bine stabilit dupa care îmi desfasor activitatea si care este cunoscut dinainte de catre subordonatii mei.
2. Ma conving de faptul ca scopurile si obiectivele plutonului pe care îl conduc sunt comunicate si întelese de fiecare persoana aflata în subordinea mea.
3. Ordinele pe care le dau sunt clare si concise.
4. Ma asigur ca subordonatii mei detin toate informatiile, capacitatile si resursele pentru a putea desfasura cu succes toate sarcinile de serviciu.
5. Urmaresc activitatile subordonatilor mei pe parcursul desfasurarii acestora.
6. Verific corectitudinea executarii ordinelor primite
7. Iau masurile de rigoare atunci când situatia impune acest lucru, de exemplu, în cazul neexecutarii unui ordin.
8. Îmi desfasor activitatea zilnica pe baza unui plan de prioritati dupa care ma ghidez si pe care îl readaptez zilnic în functie de situatie.
9. În planificarea activitatilor nu fac deosebirea între sarcinile care îmi fac placere si cele care îmi displac, prioritatile fiind acordate în ordinea importantei realizarii obiectivelor.
10. Activitatile plutonului sunt bine stabilite si planificate în timp, astfel încât nu se ajunge la rezolvarea în graba a acestora.
11. Stimulez abordarile creatoare ale subordonatilor în rezolvarea problemelor.
12. Recunoscând faptul ca învatatura este accesibila oricarei vârste, încurajez subordonatii sa se autoperfectioneze si sa se pregateasca.
13. Activitatea pe care o desfasor se centreaza echilibrat atât pe îndeplinirea sarcinilor de serviciu cât si pe cunoasterea problematicii umane a subordonatilor.
14. Sunt interesat de cunoasterea subordonatilor mei atât sub aspectul caracteristicilor psihocomportamentale cât si sub aspectul vietii lor sociale si al problemelor personale.
15. Îmi rezerv timp pentru a asculta problemele subordonatilor si le ofer sprijinul necesar.
16. Întotdeauna evidentiez o activitate bine executata cât si aportul adus de subordonati la îndeplinirea acestor activitati.
17. Când critic, o fac la timp, într-un mod deschis si constructiv.
18. Acord subordonatilor mei responsabilitati pentru a le oferi ocazia de afirmare si promovare.
19. Fiind constient de faptul ca munca însasi poate fi un factor de motivare, încerc sa le trasez subordonatilor mei responsabilitati crescânde.
20. Sarcinile si responsabilitatile trasate subordonatilor mei sunt distribuite echitabil.
21. Nu exista subordonati pe care sa îi tratez preferential.
22. Nu mi se întâmpla sa actionez incorect fata de subordonatii mei.
23. Ma asigur ca orice dificultate întâmpinata este analizata foarte serios atât sub aspectul prevenirii reaparitiei ei, dar mai ales al îmbunatatirii proceselor, procedeeelor asociate.
24. Oricând am o situatie sau o propunere de prezentat superiorului meu, îmi organizez ideile foarte bine, pentru a fi sigur ca sunt întelese toate detaliile.
25. Îmi informez întotdeauna seful cu privire la problemele de importanta esentiala pentru plutonul meu.
26. Cunosc toate obiectivele si responsabilitatile fiecarui compartiment din subordinea mea (grupa).
27. În procesul de comunicare, tin seama, în general, de ceea ce trebuie comunicat, cui trebuie comunicat si de metoda si timpul de comunicare.
28. Raspund solicitarilor impuse de munca mea si a subordonatilor mei.
 

Anexa 2
Chestionar centrat pe evidentierea perceptiei de catre subordonati a eficientei comportamentului liderilor
 

1. Activitatile de zi cu zi se desfasoara dupa un plan bine stabilit si care este cunoscut dinainte de catre subordonati.
2. Informatiile despre obiectivele si sarcinile plutonului sunt comunicate si întelese de fiecare persoana aflata în subordinea sa.
3. Ofera informatii precise si coordoneaza subordonatii în executarea sarcinilor de serviciu, indicând si nivelul de performanta ce se asteapta de la ei.
4. Se asigura ca subordonatii detin toate informatiile si resursele pentru a putea desfasura cu succes toate sarcinile de serviciu.
5. Ordinele pe care le da sunt scurte, clare si concise.
6. Urmareste îndeaproape executarea ordinelor pe parcursul lor.
7. Verifica corectitudinea executarii ordinelor primite.
8. Neexecutarea sau executarea defectuoasa a anumitor ordine îl determina sa ia întotdeauna masurile de rigoare.
9. Organizeaza foarte bine activitatile, stie sa împarta foarte bine timpul, evitând astfel rezolvarea în graba a sarcinilor.
10. Evidentiaza întotdeauna aportul adus de subordonati la îndeplinirea misiunilor.
11. Îndeplinirea întocmai si la timp a atributiilor si responsabilitatilor de catre subordonati sunt motive pentru ca acestia sa fie apreciati pozitiv, recompensati de catre comandantul de pluton.
12. Este receptiv la solutiile si parerile pertinente ale subordonatilor.
13. Este interesat de modul în care îsi desfasoara activitatea fiecare subordonat.
14. În rezolvarea sarcinilor de serviciu tine cont si de problemele personale ale subordonatilor.
15. Este receptiv la problemele de orice natura ale subordonatilor, asculta ce au acestia de spus si ofera sprijin în solutionarea acestor probleme.
16. Cerintele sale în legatura cu îndeplinirea sarcinilor de serviciu si cu comportamentul subordonatilor sunt aceleasi pentru toti, în sensul ca nu exista persoane tratate preferential.
17. Manifesta corectitudine în relatiile cu subordonatii.
18. Îsi aloca timp pentru a comunica cu subordonatii, fara sa îi respinga.
19. Manifesta sinceritate în relatiile cu subordonatii, în sensul ca se adreseaza direct si deschis atunci când face observatii iar acestea sunt constructive.
20. Are încredere în subordonatii sai.




Bibliografie

1. Aradavoaice, Gheorghe, Coeziunea colectivelor ostasesti, Editura militara, Bucuresti, 1986
2. Aradavoaice, Gheorghe,Comandantul (seful)-Profil psiho-profesional, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, 1994
3. Aradavoaice, Gheorghe, Comanda militara. Dimensiuni psihosociale, Editura militara, Bucuresti, 1982
4. Aradavoaice, Gheorghe, Comandantul si arta de a conduce, Editura Sylvi, Bucuresti, 2000
5. Dulea, Gabriel, Sociodinamica grupului militar, Editura militara, Bucuresti, 1991
6. Mihailescu, Ioan, Sociologie generala, Editura Polirom, Iasi, 2003
7. Sîntion, Filaret, Aplicatii practice de psihologie militara, Editura militara, Bucuresti, 1983
8. Ticu, Constantin, Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom, Iasi, 2004
9. Zamfir, Catalin; Vlasceanu, Lazar, Dictionar de sociologie, Editura Babel, Bucuresti, 1993
 

* Psiholog, U.M. 01090 Predeal