Home | BAC/Teze | Biblioteca | Jobs | Referate | Horoscop | Muzica | Dex | Games | Barbie

 

Search!

     

 

Index | Forum | E-mail

   

Sectiunea de psihologie este realizata de studenti si profesori pasionati de acest domeniu. Va invitam sa explorati acest domeniu si sa va bucurati de resursele online publicate aici!

 

 
 
 
 
 Meniu rapid  Portalul e-scoala | CAMPUS ASLS | Forum discutii | Premii de excelenta | Europa





 

 

 

< Inapoi la cuprins

 

RELATIA DECIZIE – DECIDENT SI ROLUL EI ĪN MANAGEMENTUL MILITAR.
EVALUARE PSIHOLOGICA
Florentina Radu*
Gheorghita Pescaru**

 


Lucrarea evidentiaza un posibil model de psihoprofesiograma a decidentului īn institutia militara (si nu numai), luīnd īn considerare esenta activitatii manageriale, respectiv decizia si caracteristicile sale. Autorii au dorit sa surprinda diferenta dintre o decizie buna si una foarte buna, chiar daca (asa cum probabil marea majoritate a oamenilor gīndesc) amīndoua tipurile de decizii ajung, īntr-un final, īn acelasi punct.


Decizia si decidentul, un ecosistem


Daca vom sta sa analizam orice fel de activitate (poate mai putin cea ludica), vom constata ca acestea (activitatile) au la baza diferite decizii. Fie ca este vorba de o activitate īn interes propriu, fie ca este un alt tip de interes sau scop, activitatea īn sine este urmarea unei decizii.
Studiind decizia īn ansamblul ei, pornind de la decizia simpla, cotidiana (de exemplu, de a cumpara ziarul de dimineata) si terminānd cu decizia politica majora, capitala, trecānd prin decizia operativa, militara, strategica, economica, extremista, etc., vom īncerca sa surprindem cāteva aspecte cunoscute sau nu ale activitatii decizionale īn ansamblul ei.


Desigur, subiectul nu este nou, s-au scris numeroase lucrari sau tratate, s-au realizat chiar modele matematice ale deciziei. si totusi, de ce exista institutii (organizatii, firme, etc.) care obtin rezultate remarcabile si altele - similare - nu? Caci, la o privire mai atenta, regasim multe, uneori chiar foarte multe elemente comparabile: resurse umane bine sau foarte bine pregatite, resurse financiare asemanatoare, factori de mediu echivalenti, sau orice altceva comparabil.


Experienta de viata, cāmpul informational studiat si profesiunile parcurse ne-au īndreptat pasii catre analizarea deciziei ca forma de organizare a activitatii īn ansamblul ei. Cu alte cuvinte, am cautat un raspuns la īntrebarea: "Cānd un lider (manager) este competent si cānd este mai putin competent?" Sau "cum putem previziona o activitate manageriala performanta?" Mergānd pe firul analizei, am cautat sa vedem care sunt factorii constituenti ai unei decizii bune si care sunt cei ai unei decizii foarte bune si ce diferente pot fi evidentiate astfel īncāt sa le putem evalua cāt mai bine. Sa nu uitam ca viata noastra actuala este caracterizata prin ritmuri trepidante. Ne confruntam – fiecare dintre noi – cu probleme pe care īncercam sa le stapānim prin ceea ce am īnvatat odata si ne cramponam īn arhaisme rezolutive ale problemelor.


Daca analizam precizarile referitoare la actul de comanda din R.G. 1, respectiv:
- art. 48, al. 1: "Comandantul este autoritatea investita legal cu dreptul sa exercite comanda īntregului personal al structurii subordonate. El reprezinta unitatea si trebuie sa fie model de exigenta, moralitate, pregatire profesionala, fermitate, initiativa, īndrazneala si principialitate."
- al. 2: "Comandantul poarta īntreaga raspundere pentru capacitatea de lupta, disciplina si starea morala a personalului din subordine, integritatea patrimoniului."
- art. 52, lit. d: "conduce activitatea de resurse umane si de perfectionare a pregatirii profesionale, stiintifice si tehnice, precum si de apreciere (promovare) a subordonatilor, desfasurānd o munca continua de cunoastere a calitatilor profesionale si morale ale acestora, manifesta atentie pentru ca subordonatii sai care sunt comandanti sa fie adevarati lideri" constatam deja cerintele de baza ale unui management militar (si nu numai) performant.


Īn constituirea unui model de evaluare realist, obiectiv, eficient, am cautat sa gasim acei factori constituenti ai deciziei manageriale pe care sa-i putem evalua ca factori cvasi-independenti. Analizele noastre ne-au condus la evidentierea urmatorilor factori:
1. Coeficientul de inteligenta cognitiva (Q.I.)
2. Coeficientul de inteligenta emotionala (Q.E.)
3. Responsabilitate (grad de) a individului
4. Motivatia intrinseca (sistemul motivational al individului)
5. Pregatirea profesionala (teoretica si practica) īn domeniul pentru care se emit decizii
6. Experienta īn activitate
7. Viteza de reactie (promtitudinea)
8. Orizontul de cultura


Īn stabilirea factorilor de mai sus a fost luata īn considerare si definitia data de DEX, deciziei: "act cu caracter obligatoriu, normativ al unui organ de conducere care stabileste directia unei actiuni si modul ei de realizare."
Am construit astfel o harta grafica a deciziei, oricare ar fi ea (īn sensul abstract al cuvāntului), pentru a realiza un mai bun model explicativ. Un exemplu īn acest sens este redat īn figura urmatoare:


Urmarind si analizānd "harta" deciziei, se vor putea caracteriza trasaturile acesteia. Astfel, observam ca ea (decizia) are viteza de reactie maxima (a fost luata la momentul oportun), are inteligenta standard (īmpleteste optim cerintele cu resursele), are un grad ridicat de responsabilitate (de exemplu reduce atāt cāt este posibil riscurile), are un nivel optim de inteligenta emotionala (tine cont de problemele socio-umane existente sau viitoare), are o motivatie intrinseca relativ scazuta (de exemplu are sanse sa nu fie pusa īn aplicare prin non-implicare sau sa nu fie urmarita realizarea ei), integreaza la maxim cunostinte specifice profesionale, nu are un nivel ridicat de strategie (īi lipseste o mai mare experienta īn activitate fiind, din aceasta cauza, nevoie de ajutorul unui/unor consilieri) si are un orizont de cultura "mediu", comunicarea ei (a deciziei) putānd sa-i compromita realizarea obiectiva.

 

 


Definirea celor 8 factori īn contextul ales

1. Responsabilitatea


Fiind o atitudine coordonata de constiinta, responsabilitatea presupune aderarea la principii etice si urmarirea scrupuloasa a īndatorilor morale. Īn acelasi timp, īnsa, responsabilitatea poate fi privita ca o masura a raportului dintre interesul colectiv si cel personal, egocentric, īngust, meschin. Dictionarul de sociologie defineste responsabilitatea ca "acceptarea si/sau suportarea consecintelor (morale, sociale, juridice, financiare etc) ale actiunilor concepute si realizate. Īntre responsabilitate si raspundere exista o diferenta de extensie a definitiei. Īn evaluarea responsabilitatii se pot avea īn vedere intentiile unei actiuni si/sau consecintele vizibile".


"Aprecierea responsabilitatii2 da nastere la controverse īntre cei care postuleaza existenta unei libertati morale si cei care o contesta pe motivul determinarilor biologice si sociale."


Un alt model explicativ-interpretativ al responsabilitatii este cel dat de teoria psihanalitica. Evidentiem aici modelul freudian si cel szondian. Conform dictionarului de psihanaliza3 , Supraeul este "una dintre instantele personalitatii descrisa de Freud īn cadrul celei de-a doua teorii asupra aparatului psihic: rolul sau este echivalent cu cel al unui judecator sau cenzor īn raport cu Eul. Dupa Freud, constiinta morala, autoobservarea, formarea idealurilor, sunt functii ale Supraeului…. El se constituie prin interiorizarea exigentelor si interdictiilor parentale4 ". Supraeul apare astfel ca "o instanta care reprezinta legea si interdictia de a o īncalca". Freud afirma ca Supraeul "se īmbogateste prin contributiile ulterioare aduse de exigentele sociale si culturale (educatie, religie, moralitate)".


Szondi, reluānd conceptul de Supraeu al lui Freud, defineste vectorul Paroxismal cu factorii e+hy- specifici unui Supraeu dinamic, activ, caracteristic persoanelor interesate de raportul dintre bine si rau. e+ este o conditie a controlului etic, iar hy- (avānd o frecventa ridicata la toate grupele de vārsta, cu exceptia copiilor mici) este o bariera functionala care se opune manifestarilor vizibile ale emotiilor. Acest control afectiv este semnul caracteristic pentru un Supraeu ce functioneaza bine. Combinatia e+hy- este caractestica oameniilor rationali, pragmatici (este componenta Adult din Analiza Tranzactionala a lui Eric Berne), dar si morali si responsabili.


Īn final, ponderea acestui factor īn componenta deciziei a reiesit si din faptul ca factorii de decizie au, de regula, studii superioare si, la nivel intuitiv, multi asociaza nivelul de pregatire (academica) presupus ca factor educativ cu gradul de moralitate al individului. Astfel ca unele spirite mai evoluate reusesc, nu de putine ori, sa disimuleze interesul personal, sa-l "īmbrace" cu mantia interesului colectiv printr-o logica argumentativa cauzala. Asta nu īnseamna īnsa ca, īn toate aceste cazuri, putem vorbi de un nivel ridicat de responsabilitate. Uneori chiar din contra.

2. Pregatirea profesionala


Activitatea decizionala (institutionala) presupune informatii sau fluxuri de informatii pe care decidentul le receptioneaza, le evalueaza prin comparatie cu un fond de cunostinte acumulat anterior si le proceseaza, rezultānd decizia. Apare astfel necesitatea ca fondul de cunostinte (teoretice si practice) sa fi fost acumulat īntr-o perioada anterioara si sa reflecte domeniul de activitate īn care opereaza decizia si decidentul. O distinctie trebuie totusi facuta: ne referim aici la acel fond de cunostinte profesionale ramas īn structura cognitiva a decidentului ca forma semantica, ce a putut si poate crea, la nivelul gāndirii, mecanisme explicativ-interpretative si nu la acel fond de cunostinte ramas – eventual – ca urmare a unor acumulari memotehnice (mecanice). Daca un decident oarecare nu poseda acest bagaj de cunostinte, el va fi nevoit ca, īn activitatea sa decizionala, sa apeleze fie la consilieri personali permanenti care au acest fond de cunostinte profesionale de specialitate, fie la consultari repetate, functie de natura problemelor. Rezulta, īn aceste cazuri, o marire a timpului de elaborare a deciziilor, pe de o parte, si posibilitatea influentarii ei pe de alta parte.

3. Experienta īn activitate


La modul general, DEX defineste experienta ca "totalitatea cunostintelor pe care oamenii le dobāndesc īn mod nemijlocit despre realitatea īnconjuratoare īn procesul practicii social-istorice, al interactiunii dintre om si lumea exterioara."
Vom considera, pentru modelul construit de noi, ca experienta īn activitate are īn compunere doua componente:
- experienta profesionala, īnteleasa ca ansamblul de cunostinte dintr-un domeniu de activitate, achizitionate īn procesul unei practici īndelungate. Astfel, īn urma acumularii experientei se produce (se realizeaza) acea intuitie prospectiva si anticipativ-fenomenologica pe care stiinta manageriala īl numeste ca "now-how" sau "savoir-faire". Din acest punct de vedere, experienta īn activitate va creste eficienta deciziei datorita timpului foarte mic prin care decidentul poate prelucra cognitiv informatiile si poate stabili diverse conexiuni īntre elementele unei situatii date anticipānd, cu o anumita probabilitate, evolutiile īn timp si finalitatile.
- experienta sociala, data de ansamblul de atitudini adecvate ale decidentului, si obtinuta īn contextul dependentei de ceilalti. Acumularea de experienta sociala īnseamna, de fapt, capacitatea decidentului de a corela optim sarcina de rezolvat cu resursa umana disponibila tinānd cont de motivatia (motivatiile) acesteia.

4. Viteza de reactie


Dictionarul de Psihologie5 defineste viteza sau rapiditatea "ca un parametru frecvent exploatat, atāt ca variabila independenta, cāt si ca variabila dependenta īn psihologie...Īn absenta restrictiilor sau a instructiunilor, viteza de reactie spontana…poate oferi informatii pretioase asupra motivatiei, a perceptiei sarcinii de catre subiect, a stapānirii abilitatilor implicate." Īn general, atunci cānd vorbim de viteza (din punct de vedere psihologic) sunt identificate trei aptitudini: viteza de reactie (ca intervalul de timp scurs de la aparitia unui stimul si pāna la aparitia unei reactii), viteza de miscare (aptitudinea de a-si deplasa corpul rapid) si viteza de decizie (aptitudinea de a alege repede).
Din punctul de vedere al modelului propus de noi, viteza de reactie este īnteleasa (ca sens principial) ca viteza de raspuns (cognitiv) masurata din momentul aparitiei unei sarcini rezolutive cognitive, si pāna la finalizarea acesteia īn raport cu una sau mai multe variante optime predefinite. Altfel spus, este viteza de procesare a informatiilor īn raport cu una sau mai multe sarcini cognitive. Viteza de decizie poate varia īn functie de multitudinea informatiilor prezente la un moment de timp t0, ales ca moment de start īn procesul rezolutiv, de relativitatea acestor informatii (independenta lor sau dependenta de alti parametrii), capacitatea de sinteza (capacitatea de a discrimina īn permanenta esentialul de neesential).
Viteza de decizie este pusa adesea īn relatie cu precizia rezolutiva, una putānd varia īn functie inversa de cealalta, diferiti factori (penalizarea erorilor, valorizarea rapiditatii, dificultatea sarcinii ...etc.) putānd interveni īn alegerea unui compromis īntre cele doua6 .

5. Orizontul de cultura


Cautarile noastre pentru realizarea unui model al deciziei si al decidentului pe baza caruia sa poata fi realizata o cāt mai buna predictie īn raport cu performanta s-au oprit la importanta pe care o are orizontul de cultura īn elaborarea si structurarea deciziei. Analizānd activitatea īn ansamblul ei, putem considera ca ea se desfasoara la intersectia a patru raporturi: 1. raportul dintre teoretic si empiric; 2. raportul dintre īntelegere si explicatie; 3. raportul dintre cantitativ si calitativ si 4. raportul dintre judecatile constatative si cele evaluative.
Nivelul pe care īl atinge fiecare dintre aceste rapoarte va depinde, īn cea mai mare masura, la rāndul sau, de nivelul unui alt parametru, conform modelului figurat mai jos:
-raportul teoretic/empiric = pregatirea stiintifica si profesionala
-raportul īntelegere/explicatie = nivelul de inteligenta
-raportul cantitativ/calitativ = experienta profesionala
-raportul dintre judecati constatative/judecati evaluative = orizontul de cultura
Pentru ca activitatea decizionala sa se ridice la un grad mare de performanta, ea are nevoie si de un orizont de cultura adecvat, prin care decidentul ajunge la un īnalt grad de comprehensiune, īn care realizeaza antecedente cauzale si conditionate, ce includ si dezvolta analiza functionala, logica, hermeneutica, semiotica, teoria informatiei, estetica, etica, etc.
Orizontul de cultura poate umple anumite locuri goale, prin anumite aspecte ale spontaneitatii si creativitatii necesare de multe ori īn activitatea decizionala. Īn planul imaginarului, orizontul de cultura va lega, īntre ele, unele elemente de incertitudine, va realiza punti si asociatii de idei, va mentine un echilibru īntre judecata afectiva si cea rationala. si nu īn ultimul rānd, prin orizontul de cultura se īnlatura prejudecatile din modelele explicative, lucru extrem de util īn elaborarea unei decizii performante.


6. Coeficientul de inteligenta


DEX defineste coeficientul de inteligenta, din punctul de vedere al cunoasterii cotidiene, ca o "capacitate de a īntelege usor si bine, de a sesiza ceea ce este esential, de a rezolva situatii sau probleme noi pe baza experientei acumulate anterior. Dictionarele de psihologie si sociologie, īn īncercarea obtinerii unei precizii conceptual-lingvistice cāt mai performante, extind si analizeaza multiple sensuri, uneori pāna la nivel de detaliu. Din multitudinea de sensuri am retinut doar ceea ce corespundea nevoii noastre de a realiza modelul prin care, apoi, sa putem evalua decizia si decidentul. Astfel, īn Dictionarul de Psihologie inteligenta "rationeaza si rezolva problemele conform regulilor degajate prin formalizarile logicii".
Problema unitatii (inteligentei) a fost formulata īn termeni de forme de inteligenta, mai mult decāt de componente: pe de o parte se face opozitia dintre gāndirea divergenta si gāndirea convergenta, īntre inteligenta fluida si cristalizata, īntre independenta si dependenta fata de cāmpul informational. Psihometria, cautānd sa masoare diferentele dintre perfomantele individuale, a elaborat teste de diagnoza a nivelurilor de dezvoltare mentala avānd īn vedere:
- corelatia proceselor operatorii de achizitionare si prelucrare ale informatiei, īn vederea rezolvarii de probleme;
- diferentieri individuale a dezvoltarii performatelor de tip rezolutiv si, mai ales, creativ.
Desigur ca cele doua aspecte de mai sus nu sunt singurele. Ne-am oprit īnsa la acestea īntrucāt corespund nevoii noastre explicative si de realizare a unui model evaluativ. Aceasta deoarece activitatea decizionala, īn tot ceea ce presupune ea, este o activitate rezolutiva de probleme, īn care datele de intrare sunt mai mult sau mai putin structurate. Din acest punct de vedere am considerat o dependenta direct proportionala īntre nivelul de performanta decizionala si nivelul inteligentei, masurata prin coeficientul sau.

7. Inteligenta emotionala (Q.E.)

Spre deosebire de inteligenta cognitiva (cu toate componentele sale) care are o istorie de circa 100 de ani, timp īn care s-au efectuat multe cercetari pe sute de mii de oameni apartinānd diferitelor culturi, inteligenta emotionala este un concept nou. Īnca nu se poate spune cu exactitate īn ce masura variaza de la o persoana la alta. Inteligenta emotionala este definita ca acea capacitate prin care individul īsi autoregleaza starile de spirit si atitudinile, īsi stapāneste impulsivitatea īn fata frustrarilor, perseverānd si motivāndu-se īn ciuda greutatilor ivite, actiunile pastrānd un optimism echilibrat, rational.
Pentru a patrunde mai profund si mai nuantat conceptul de inteligenta emotionala, īl putem exprima prin capacitatile sale componente:
- capacitatea de identificare si etichetare corecta, precisa a sentimentelor;
- capacitatea de evaluare a intensitatii sentimentelor;
- capacitatea de exprimare manierata a sentimentelor;
- capacitatea de autocontrol a sentimentelor;
- capacitatea de evaluare obiectiva a raportului dintre judecata rationala si cea afectiva.
Inteligenta emotionala īi permite individului sa realizeze o "harta sociala" a schimburilor empatice ce se realizeaza īntre membrii unui grup īn care individul traieste, activeaza, se relaxeaza. Cu cāt gradul de acuratete al realizarii acestei "harti sociale" este mai mare, cu atāt putem vorbi de o capacitate a individului de "a simti" disponibilitatile celor din jur īn raport cu anumite evenimente, sarcini, activitati.
Īn general vorbind, cei care au capacitati emotionale bine dezvoltate, echilibrate, au si un grad sporit de eficienta, de satisfactie, de productivitate. O stare emotionala negativa conduce, de regula, la activarea mecanismelor de aparare, la inflatia instinctelor primare, printre care se numara si agresivitatea.
Din punct de vedere managerial, desi procesul decizional presupune exercitarea autoritatii, punerea īn practica a deciziilor si urmarirea efectelor si a finalitatilor necesita un complex de atitudini favorabile, participarea prin adeziune si mai putin prin constrāngere a membrilor unui colectiv. Īntelegerea cāt mai exacta a disponibilitatilor relationale ale fiecarui component al grupului, īn special din punct de vedere al valorilor morale si al motivatiilor personale, va conduce un decident īn activitatea sa manageriala catre elaborarea celei mai bune variante de resurse umane. Se admite de catre specialistii īn stiintele manageriale ca, ori de cāte ori oamenii colaboreaza īn cadrul unui grup de lucru, indiferent de sarcina de rezolvat, se formeaza un I.Q. al grupului ce īnsumeaza talentele si capacitatile celor implicati. Īnsa pentru ca acest I.Q. sa īnceapa sa functioneze rezolutiv, este necesar ca ori grupul sa fi fost construit avāndu-se īn vedere apriori armonizarea sa sociala, ori ca liderul, decidentul, sa poata constitui un factor de intermediere a diferitelor continuturi afective eliberate īn cursul relationarilor.
Inteligenta emotionala īl ajuta pe decident sa "negocieze" relatiile interpersonale ale sale si ale membrilor grupului, sa rezolve neīntelegerile mergānd pāna la īmpartasirea celor mai profunde sentimente.

8. Motivatia intrinseca

Din punct de vedere al continutului semantic, motivatia reprezinta o cantitate de energie orientata catre declansarea, mentinerea, orientarea, oprirea (īntreruperea) unei/unor actiuni ale unei persoane. Exista o multitudine de abordari teoretice ale motivatiei, fiecare dintre acestea avāndu-si originea īn conceptia despre om si mediul sau, īn zestrea nativa a individului, īn factori intrinseci (interese, aspiratii, asteptari) sau extrinseci (recompense sau pedepse).
Este admisa ideea potrivit careia īn componenta motivatiei sunt incluse, pe lānga trebuinte si nevoi, si alte motive ca orientari, scopuri, aspiratii, atitudini, interese etc. Diversitatea motivelor poate fi integrata īntr-o structura constitutiva īn raport cu o activitate oarecare.
Putem distinge astfel o motivatie intrinseca ce poate avea radacini īn natura activitatii īnsasi, atunci cānd aceasta (activitatea) reprezinta scopul īn sine, valoarea si cadrul de realizare personala, si o motivatie extrinseca (exterioara) ce poate avea, la rāndul ei, doua tipuri de trairi emotionale (una negativa, data de sanctiuni, critica sau pedeapsa si una pozitiva, data de recompense si beneficii). Cea care, īnsa, este generatoare de performanta, are o valoare energetica mare, rezistenta īn timp este īnsa motivatia intrinseca.
Pentru modelul propus de noi, ceea ce ne-a interesat a fost motivatia intrinseca raportata la actul de decizie. Cu alte cuvinte, am analizat decizia si decidentul prin prisma motivatiei intrinseci, evidentiind fiecare latura (aspect) al ei īn raport cu activitatea decizionala. Din multitudinea de aspecte analizate ne-am oprit la doua care definesc motivatia intrinseca a unei activitati decizionale performante. Amāndoua sunt strāns legate si chiar interconditionate. Avem astfel:
- o motivatie intrinseca pentru actul (activitatea) decizionala (dorinta de a decide, de a fi sef, comandant etc.)
- o motivatie intrinseca pentru activitati transformative, constructive, pentru performanta si teleologie (īnteleasa ca finalitate).
Altfel spus, nu este suficient ca cineva sa fie motivat doar sa fie lider. Trebuie descifrata (daca exista) si alta/alte componenta/componente ale motivatiei de a decide, de a comanda: are un complex ascuns de inferioritate pe care-l proiecteaza sau īl compenseaza īn exterior prin dorinta de a comanda, doreste beneficiile sau avantajele sociale si/sau materiale ale functiei etc.?
Īn final consideram ca, din punct de vedere al evaluarii psihometrice, toti factorii amintiti mai sus pot fi evaluati si cuantificati. Pe baza elaborarii unui model asteptat al "hartii" decidentului performant, se pot evidentia apoi diferente si face analize predictive. Descriem mai jos, un model cu titlu orientativ:
Exemplificare pe un studiu de caz: Decident sef de birou, activitati preponderent tehnice (electronica si calculatoare). Cerintele activitatii sale decizionale sunt caracterizate de:
1. Grad de responsabilitate cuantificat īn intervalul 70 – 80;
2. Pregatire profesionala de specialitate: inginer absolvent al Facultatii de Electronica si/sau Calculatoare;
3. Experienta īn activitate (īn ani) minim 5 ani;
4. Viteza de decizie necesara cuantificata cca 60 (nu presupune activitati operative cu grad de risc sau activitati intempestive);
5. Orizont de cultura: mediu. Lucrānd direct īntr-un domeniu tehnic, fluxul de informatii ce intra īn procesarea deciziei are un grad mai scazut de creativitate si originalitate.
6. Q.I. = mediu: 100 ± 5 unitati;
7. Q.E. = mediu: 80 ± 10 unitati;
8. Motivatie intrinseca: 90 ± 5 unitati.
Īntrucāt activitatea (īn general) a locului de munca si, pe cale de consecinta, cea decizionala, nu presupune o variabilitate mare de factori ce intra īn corelatie unii cu altii, coeficientul de inteligenta necesar procesarii acestora este apreciat ca mediu.

Ocupantul actual al postului are urmatoarele caracteristici:
1. Nivelul cuantificat al responsabilitatii 110 unitati (o usoara hiper-responsabilitate).
2. Pregatire profesionala: inginer, Facultatea Mecanica si Utililaje Electromecanice (fiind de alta specializare, chiar daca a terminat studii superioare tehnice, are un fond de cunostinte diminuat īn raport cu cerintele postului). Cuatificarea īl poate situa īn intervalul 60 – 70, daca fondul de cunostinte are elemente de baza).
3. Experienta īn activitate: 15 ani, din care doar 7 ani a lucrat īntr-un domeniu electronic, restul de 8 īn domeniul pur mecanic. Se considera cerinta īndeplinita (5 ani).
4. Viteza de decizie: 80 unitati (personalitate accentuata usor colerica si repezita).
5. Orizont de cultura: scazut, cuatificat cu cca 25 unitati.
6. Q.I. = 95 unitati.
7. Q.E. = 110 unitati (o emotionalitate accentuata).
8. Motivatie intrinseca: 60 unitati (este usor complexat, anxios, iar motivatia pentru functie este data de compensarea anxietatii cu functia de decizie).


Imaginea grafica a psihoprofesiogramei arata astfel:

 



Caracterizarea deciziilor sale

Deciziile pe care le va lua acest decident sunt caracterizate prin lipsa de originalitate, lipsa de initiativa.
Vor fi decizii consumatoare de timp si resurse īntrucāt hiperresponsabilitatea sa, īmpreuna cu pregatirea profesionala deficitara, va avea un parcurs iterativ, pas cu pas, cu multe modificari si instabilitati (a se vedea si viteza de decizie mai mare, īn raport cu cea ceruta). Supraaccentuarea coeficientului de inteligenta emotionala va orienta deciziile catre latura umanista, acordānd o prea mare atentie problemelor sociale ale angajatilor, īn detrimentul activitatii. Va evita aproape īntotdeauna luarea acestor decizii corecte care i-ar putea prejudicia functia (datorita unor reactii atitudinale negative din partea superiorilor), īntrucāt motivatia sa este orientata catre dominatie si nu catre constructie.
Īn final, desi subiectul este departe de a putea fi epuizat, credem ca, prin modelul propus de noi, se poate face o buna analiza a activitatii decizionale (manageriale) īn scopul cresterii eficientei acesteia.




Bibliografie


1. Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Bucuresti, Ed. Economica, 1999
2. Gary Johns, Comportamentul Organizational, Bucuresti, Ed. Economica, 1998
3. Asociatia Consultantilor īn Management din Romānia, Management Consulting, Bucuresti, 1992
4. Roland Doron, Francoise Parot, Dictionar de Psihologie, Editura Humanitas, Bucuresti, 1999
5. Catalin Zamfir, Lazar Vlasceanu, Dictionar de Sociologie, Ed. Babel, Bucuresti, 1993
6. Elisabeth Roudinesco, Michel Plon, Dictionar de Psihanaliza, Ed. Trei, Bucuresti, 2002
 


 

* Psiholog, U.M. 01961 Otopeni
** Locotenent colonel inginer psiholog drd., S.T.S.
1 Dictionar de Sociologie. Autori: Catalin Zamfir si Lazar Vlasceanu, Editura Babel, Bucuresti, 1993
2 Dictionar de Psihologie. Autori: Roland Doron si Francoise Parot, Editura Humanitas, Bucuresti, 1999
3 Dictionar de Psihanaliza. Autori: Elisabeth Roudinesco si Michel Plon, Editura Trei, Bucuresti, 2002
4 Idem
5 Dictionar de Psihologie. Autori: Roland Doron si Francoise Parot, Editura Humanitas, Bucuresti, 1999
(extrapolarea definirii vitezei de reactie din Dictionarul de Psihologie de Roland Doron si Francoise Parot, Editura Humanitas, Bucuresti, 1999)
6 Dictionar de Psihologie. Autori: Roland Doron si Francoise Parot, Editura Humanitas, Bucuresti, 1999

 

 

Home | BAC/Teze | Biblioteca | Referate | Games | Horoscop | Muzica | Versuri | Limbi straine | DEX

Modele CV | Wallpaper | Download gratuit | JOB & CARIERA | Harti | Bancuri si perle | Jocuri Barbie

Iluzii optice | Romana | Geografie | Chimie | Biologie | Engleza | Psihologie | Economie | Istorie | Chat

 

Joburi Studenti JOB-Studenti.ro

Oportunitati si locuri de munca pentru studenti si tineri profesionisti - afla cele mai noi oferte de job!

Online StudentOnlineStudent.ro

Viata in campus: stiri, burse, cazari, cluburi, baluri ale bobocilor - afla totul despre viata in studentie!

Cariere si modele CVStudentCV.ro

Dezvoltare personala pentru tineri - investeste in tine si invata ponturi pentru succesul tau in cariera!

 

 > Contribuie la proiect - Trimite un articol scris de tine

Gazduit de eXtrem computers | Project Manager: Bogdan Gavrila (C)  

 

Toate Drepturile Rezervate - ScoalaOnline Romania