Home | BAC/Teze | Biblioteca | Jobs | Referate | Horoscop | Muzica | Dex | Games | Barbie

 

Search!

     

 

Index | Forum | E-mail

   

Sectiunea de psihologie este realizata de studenti si profesori pasionati de acest domeniu. Va invitam sa explorati acest domeniu si sa va bucurati de resursele online publicate aici!

 

 
 
 
 
 Meniu rapid  Portalul e-scoala | CAMPUS ASLS | Forum discutii | Premii de excelenta | Europa





 

 

 

< Inapoi la cuprins

 

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI COMUNICATIONAL ĪN MEDIUL MILITAR
Olga Trofimov*

 


Succesul comunicarii īn organizatia militara depinde īn mod decisiv, de comandantul acesteia, care trebuie sa fie un adevarat manager al sistemului comunicational al institutiei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu de acumulare a cunostintelor si de formare a deprinderilor īn comunicarea organizationala si interpersonala.



I. Deficiente de comunicare īn mediul militar


Comunicare
reprezinta īnstiintare, stire, veste, raport, relatie, legatura. Cam acestea ar fi sinonimele pentru comunicare care ne sunt oferite de catre dictionarul explicativ. Desi pare simplu īntelesul comunicarii este mult mai complex si plin de substrat. Comunicarea are o multime de īntelesuri, o multime de scopuri si cam tot atātea metode de exprimare si manifestare. Nu exista o definitie concreta a comunicarii īnsa se poate spune cel putin ca, comunicarea īnseamna transmiterea intentionata a datelor, a informatiei.


Ce se īntelege prin comunicare:
- o provocare constanta pentru psihologia sociala;
- o activitate;
- satisfacerea nevoile personale;
- legatura īntre oameni, etc.


Societatea continua sa existe prin transmitere, prin comunicare, dar este corect sa spunem ca ea exista īn transmitere si īn comunicare. Este mai mult decāt o legatura verbala īntre cuvinte precum comun, comunitate, comunicare. Oamenii traiesc īn comunitate īn virtutea lucrurilor pe care le au īn comun; iar comunicarea este modalitatea prin care ei ajung sa detina īn comun aceste lucruri. Pentru a forma o comunitate sau o societate, ei trebuie sa aiba īn comun scopuri, convingeri aspiratii, cunostinte - o īntelegere comuna - "acelasi spirit" cum spun sociologii. Comunicarea este cea care asigura dispozitii emotionale si intelectuale asemanatoare, moduri similare de a raspunde la asteptari si cerinte.


Realitatea ne demonstreaza ca īn structurile militare comunicarea nu decurge īntotdeauna asa cum ar fi necesar. Cauzele sunt multiple dar o sa mentionez doar cāteva dintre ele. Mediul militar este caracterizat de: rigurozitate, sobrietate, rigiditate, austeritate, exigenta ridicata, valori morale inflexibile si reguli obligatorii de conduita definite cu precizie care īngreuneaza comunicarea. Īn plus personalul care compune organizatia militara este eterogen: ofiteri, maistrii militari, subofiteri, militari angajati pe baza de contract si personal civil. Īntre aceste categorii de baza dar chiar si īn interiorul lor exista deosebiri de statut si rol, de nivel de pregatire, cultura, experienta de viata, mentalitate, motivatii, aspiratii profesionale si sociale.


Dar poate cea mai frecventa cauza consta īn incapacitatea unui procent apreciabil de cadre de a realiza o comunicare autentica, eficienta, prin care se poate realiza o legatura īntre sefi si subordonati īncāt obiectivele, unitatii sa fie receptate si īntelese corect, acceptate si īndeplinite cu raspundere, cu rezultate pe cāt posibil de bune.


Din pacate īn mediul militar ne lovim de clasica nerabdare a sefilor, de continua lor lipsa de timp pentru a discuta cu subordonatii, de pretentia ca totul sa se faca fara īntrebari si comentarii, repede si foarte bine, de tendinta lor de a-i atribui ordinului o forta magica, reactiile alergice fata de orice fel de abatere de la norme. Problemelor strict personale ale oamenilor li se acorda o atentie foarte mica ceea ce scade motivatia acestora pentru performanta. Autoritarismul comandantilor, atitudinea lor distanta, rece, lipsita de empatie, faptul ca vad lumea exclusiv prin prisma calificativelor, ca sunt greu abordabili si doar pe scara ierarhica, ca nu au timp pentru problemele subordonatilor si nu īn ultimul rānd existenta unor sefi care copiaza atitudinea comandantului īngreunānd si ei schimbul de mesaje, comunicarea.


Prin comunicare se exercita, de fapt, actul de comanda īn toate componentele sale, comunicarea este cea care faciliteaza cunoasterea realitatii, luarea deciziilor, organizarea si planificarea activitatii pentru īndeplinirea obiectivelor stabilite, formularea ordinelor, motivarea executantilor, organizarea cooperarii īntre participanti, coordonarea activitatii dupa īnceperea actiunilor, controlul si corectia abaterilor, aprecierea muncii subordonatilor.


Totodata prin comunicare se realizeaza relatiile cu esaloanele superioare, cu cele inferioare, cu cele de pe acelasi nivel ierarhic, cu institutiile civile, cu mass-media. Comunicarea este, īn acelasi timp, mijlocul prin care se realizeaza raporturile interpersonale, se creeaza si se īntretine atmosfera unei munci eficiente, se previn sau se detensioneaza situatiile conflictuale.


Deficientele de comunicare
pot proveni din:
- neīntelegerea mesajelor
- īntārzierea mesajelor
- deteriorarea, deformarea incidentala sau voita a mesajelor
- interpretarea gresita a mesajelor receptionate
- blocarea accidentala sau voita a mesajelor
- neacceptarea continutului mesajelor
- absenta mesajelor (refuzul comunicarii).


Toate aceste deficiente au la baza una sau mai multe dintre urmatoarele cauze (Aradavoaice, Ghe. – Comunicarea īn mediul militar, Editura Academiei de Īnalte Studii Militare,Bucuresti,1997):


a) Deficiente tehnice si organizatorice: retele de comunicatii supraīncarcate, circuite prost structurate, tehnica depasita, insuficienta tehnicii de calcul, limitarea pāna la interzicere a posturilor telefonice si a faxurilor, etc. De aceste cauze cei implicati nu sunt īntotdeauna direct vinovati, dar cum cauzele perturbarii īn comunicare, sunt de regula, de natura umana atunci ele sunt imputabile altora.
b) Incompetenta comunicationala datorata: nepriceperii emitentilor de a concepe un mesaj clar si concis, a erorilor facute īn codificarea sau cifrarea a situatiilor de transmitere a unui volum prea mare de informatii sau de informatii contradictorii
c) Ambianta fizica disfunctionala: zgomotul, vāntul, frigul, ploaia, manifestarile electromagnetice din atmosfera, mai pe scurt tot ceea ce slabeste sau abate atentia si astfel diminueaza cantitatea de informatie receptata.
d) Factori perturbatori de natura psihologica: relatiile interumane sufera frecvent din cauza nepotrivirilor privind gusturile, preferintele, aspiratiile, nivelul de cultura, deprinderile si obisnuintele, īnsusirile temperamentale, convingerile politice sau religioase, prejudecatile, opiniile diferite.


Comunicarea poate avea de suferit atunci cānd:
- starea fizica a receptorului este neadecvata ( oboseala, etc)
- expunerea mesajului are un caracter neinteresant, monoton, prea lung, limbajul este prea sarac sau prea pretentios
- se ignora particularitatile individuale a persoanelor implicate, ceea ce duce la utilizarea neadecvata a cuvāntului, a vocii, mimicii si gesticii. Uneori nu se tine seama daca destinatarul mesajului este pregatit sa-l recepteze ( ex cānd este nervos, emotionat, stresat)
- emitentului īi lipseste carisma sau este antipatic datorita aspectului fizic, al atitudinii fata de ascultatori, al antecedentelor sale comportamentele (duritate, brutalitate, lipsa de sinceritate)
- explicatiile sunt prea multe, prea amanuntite, prea banale.


e) Climatul psihosocial neprielnic. Atitudinea reciproca a oamenilor, adeziunea intima la obiectivele si valorile organizatiei, pozitia fata de īndatoriri, nivelul angajarii īn situatiile de criza sau responsabilitatea fata de sarcini īsi pun amprenta asupra climatului organizational, dar īn acelasi timp īl creeaza si īl īntretin.


Īn directie similara actioneaza raportul dintre exigenta si toleranta cultivat īn grupul respectiv, spiritul de ordine si disciplina, corelatia īntre interesele personale si cele generale deci īntregul comportament al membrilor colectivului.


Una din temele preferate ale literaturii militare este relatia de comunicare dintre comandanti si subordonati punāndu-se accent pe īntelegerea subordonatilor ca o conditie a comunicarii eficiente.


Marea problema a comunicarii dintre sefi si subordonati este absenta dialogului real dintre ei, climatul autoritar īn care unul pune īntrebari si formuleaza cerinte iar celalalt trebuie sa raspunda totdeauna respectuos, pe cāt posibil de monosilabic si sa execute ordinele.


Analizānd mediul comunicational militar, nu se poate face abstractie de organizarea ierarhica, piramidala a institutiei militare, de raporturile de subordonare bine precizate, īncadrate īn reguli riguroase, de existenta unor norme de conduita, a unui mod de adresare, de raportare prevazute īn detaliu īn regulamentele militare.
Comunicarea interpersonala reprezinta un proces care se desfasoara īntre doua persoane, prezentānd urmatoarele etape distincte: stimulul, atentia, filtrarea si completarea interactiunii. Pentru organizatia militara, eficientizarea comunicarii interpersonale presupune existenta feed-back-ului. Pornind de la premisa ca nu īntotdeauna dorim sa spunem ceea ce cuvintele noastre exprima sau nu īntelegem ceea ce auzim sau citim, feed-back-ul este o componenta vitala a efortului nostru comunicational. Feed-back-ul reprezinta informatia care semnalizeaza daca ne-am facut īntelesi. El ne informeaza ce a receptionat, interpretat si īnteles cealalta persoana din mesajul nostru si cāt de eficienti am fost īn rolul de emitatori/codificatori.


Dar unii conducatori militari evita situatia de a primi feed-back, iar altii cred ca nu au nevoie de el. Or atunci cānd nu se acorda nici o atentie feed-back-ului, nu este generata nici o reactie si, īn consecinta, nu se impune nici o īmbunatatire īn comportamentul emitatorului sau īn calitatea relatiilor dintre el si receptor.


Deseori, īnsa, din dorinta justificata de a se tine la curent cu ceea ce se petrece īn unitate (subunitate, compartiment) unii sefi recurg la un alt tip de feed-back prin care īn loc sa se sprijine īn primul rānd pe observarea personala a subordonatilor, īn timpul activitatilor curente, ei apeleaza la serviciile unor subalterni cu aptitudini de informatori care īi tin la curent cu noutatile īn plan profesional sau personal ale subordonatilor. Acest lucru afecteaza negativ climatul psihomoral de grup.


Īn momentul īn care seful utilizeaza cele aflate, facānd referiri exprese la afirmatii si atitudini manifestate doar īn cercul restrāns al microgrupului, relatiile interpersonale se deterioreaza brusc, oamenii devin suspiciosi, se īnchid īn sine, intercomunicarea īnceteaza de a mai fi un factor de coeziune.


f) Obstacolul grad functie. Pentru raportul comunicational specific organizatiei militare, gradul se afla in fruntea listei obstacolelor. Pe de o parte oamenii se simt blocati, nu gasesc argumentele necesare atunci cānd discuta cu superiorii īn grad, iar pe de alta parte cei cu grade mari sunt nerabdatori si pripiti īn dialog cu cei cu grade mici. Acest obstacol al gradului se manifesta prin:
- evitarea raportarii aspectelor negative, mai ales sefilor care reactioneaza violent īn asemenea situatii. Subalternii au tendinta de a diminua partea negativa si de a compensa prin accentuarea laturilor agreate de sefi;
- perceperea si interpretarea anumitor informatii din prisma experientei proprii si a intereselor considerate, de fiecare, ca fiind prioritare;
- obiceiul unor sefi de a nu urmari pāna la capat si de a nu asculta si punctele de vedere ale subordonatilor īntrerupāndu-i brutal pe vorbitori, exprimāndu-si prematur acordul sau dezacordul, facānd generalizari pripite, formulānd concluzii fara temei;
- concentrarea exagerata a atentiei asupra propriei persoane, preocuparea excesiva pentru apararea prestigiului propriu;
- desconsiderarea interlocutorului, exprimata prin cuvinte si gestica, avānd ca sursa aprecieri legate de vārsta, de experienta, de aspectul fizic, de vocabular, etc.

II. Conflictul: definire, cauze

Conflictul
este un concept complex, multidimensional. Termenul de conflict evoca cel mai adesea imagini ale unor stari de lucruri nedorite. Tot ceea ce implica un conflict este destul de inofensiv – un dezacord sau o nepotrivire īntre o anumita stare de lucruri si o alta ce este corelat cu sarcina, factorii contextuali sau umani sau orice combinatie a acestora. Astfel conflictul poate fi privit ca o trasatura normala si inevitabila a activitatii umane, ceea ce nu īnseamna īnsa ca dezastruoasele consecinte ce pot rezulta din abordarea necorespunzatoare a conflictului sunt inevitabile sau dezirabile.


Notiunea de conflict se refera atāt la conflictul cu efecte negative (neproductiv), cāt si la conflictul pozitiv (productiv), cu efecte benefice asupra individului, grupului sau organizatiei. Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie si poate īmpiedica luarea pripita de decizii, poate ridica nivelul de īntelegere a problemelor, poate creste implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul si interactiunea, gāndirea creativa si deci calitatea deciziilor si aderarea la implementarea lor. Īn viata unei organizatii, a unui grup, īn activitatea profesionala, conflictele sunt inevitabile. Ele pot sa aduca mari prejudicii productivitatii dar pot fi sinonime cu dinamismul si progresul.


Sursele de conflict dintr-o organizatie nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie sa fie īn masura sa identifice aceste surse, sa īnteleaga natura lor, pentru ca apoi, avānd īn vedere atāt obiectivele organizatiei, cāt si ale individului, sa poata actiona īn vederea reducerii efectelor negative si a folosirii efectelor pozitive. Īn situatiile care au drept obiectiv concilierea unor puncte de vedere opuse, forma specifica de comunicare folosita este negocierea.


Conflictele pot exista la nivel intrapersonal, interpersonal, intergrup, la nivelul organizatiei sau al mediului de functionare al organizatiei. Pot aparea īntre persoane sau grupuri care fie urmaresc obiective diferite, apara valori diferite, au interese opuse sau divergente, fie urmaresc acelasi obiectiv, dar pe cai diferite sau īn mod competitiv.


Intercorelarea strānsa īntre conflict si comunicare este determinata de faptul ca procesul de comunicare īn sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom al conflictelor sau poate conduce la rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de fapt o forma de exteriorizare si orice comunicare afecteaza comportamentul. Orice comunicare este o interactiune, deci un instrument de interinfluentare (Telespan C-tin. – Comunicare manageriala īn organizatia militara – Curs de management al Academiei Fortelor Terestre).


Conflictul interpersonal poate avea mai multe cauze dar ma voi opri la cinci dintre ele:


Identificarea si disocierea de grup.
Nu toate grupurile din interiorul unei organizatii sunt compacte, ele pot fi formate dupa principii care nu īntotdeauna sunt obiective. Bineīnteles ca grupurile īn care relatiile nu sunt bine legate va exista mereu cāte un subiect care se va identifica cu grupul doar īn cazul īn care se va īnregistra un succes, iar īn cazul īn care grupul esueaza īntr-un proiect persoana īn cauza se va disocia gasindu-si mereu o scuza. Astfel pot apare conflicte pentru ca nimanui nu-i place sa fie certat pentru greselile altuia si nici sa-i fie furate laudele bine meritate.


Interdependenta.
Cānd o persoana, un grup, sau un departament are o putere decizionala asupra unei alte parti similare poate aparea un conflict interpersonal deoarece fiecare parte are puterea de a decide asupra celeilalte.


Diferentele de putere, statut si cultura.
Atunci cānd puterea decizionala este unidirectionala īn sensul ca numai una din parti are putere asupra celeilalte, conflictul poate aparea daca partea cu puterea este injusta si nu ia decizii corecte. Deci putem spune ca A are o putere diferita fata de B, iar acesta din urma va fi mereu nemultumit de acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o problema numai atunci cānd este invers proportional cu puterea unei persoane. Daca acelasi detinator al puterii, A, este pe scara sociala mai jos decāt B si cu toate acesta la nivelul organizational al companiei are o putere mai mare, atunci se pot naste conflicte. Mai trebuie amintit ca exista nenumarate culturi interioare, fiecare organizatie dezvoltānd o anumita politica, si de obicei este bine ca aceste culturi sa nu se intersecteze.


Ambiguitatea.
O organizatie economica trebuie sa aiba, pentru o buna functionare, o structura interna clara. Atāt timp cāt acest lucru nu este īndeplinit, managerului companiei īi este foarte greu sa aprecieze sau sa critice persoana responsabila de un succes sau de un esec. Aceasta incorectitudine īn decizii poate fi un factor important al declansarii unui conflict. Este important sa existe o organigrama cāt mai clara si explicita pentru a putea īnlatura acest factor de risc īn declansarea conflictelor.


Resursele insuficiente.
Lipsa resurselor logistice, materiale dintr-o organizatie este de cele mai multe ori un factor declansator de conflicte, sau poate de asemenea fi un puternic accelerator al unui astfel de conflict. Sa presupunem ca īntr-o companie la biroul de marketing se aduce un calculator nou si performant, este clar ca toti angajatii respectivului departament care stiu sa opereze cu un PC vor dori accesul la acel calculator, iar cei care nu au astfel de cunostinte vor dori sa īnvete. Bineīnteles ca un conflict apare atunci cānd se decide cine are si cine nu are acces la respectivul calculator.

III. Managementul conflictelor


Cu totii reactionam diferit la situatiile conflictuale suntem nervosi, ne retragem īn noi sau avem tendinta de a apela la ajutor extern. Literatura de specialitate precizeaza ca, īn functie de masura īn care managerul tinde sa fie preocupat de succesul organizatiei, sau de relatiile cu subordonatii, se pot contura cinci moduri de abordare a conflictului, cinci tipuri de comportament vis-à-vis de comportamentul persoanelor aflate in conflict si de strategiile de rezolvare:


Stilul ocolitor. Acest stil de management al conflictelor este caracterizat de capacitatea redusa de afirmare a intereselor proprii si pe de alta parte de o foarte redusa colaborare cu partenerul de negociere. Presupune recunoasterea faptului ca un conflict exista si implica dorinta retragerii. Este solutia „strutului”, adica a ascunderii capului īn nisip. Cu toate ca nu este cea mai indicata strategie, totusi poate constitui o politica buna īn cazul īn care este urmata de masuri practice de īmbunatatire a situatiei. Cu alte cuvinte este cea mai indicata metoda de a cāstiga timp, de a amāna conflictul, cu conditia ca acest timp sa fie bine folosit.


Stilul īndatoritor. Un stil de management īndatoritor presupune o minima realizare a intereselor personale si o maxima realizare a cooperarii. Astfel se pun bazele unei relatii de parteneriat, daca se doreste, care are toate sansele sa continue. Unii apreciaza ca un astfel de management este un semn de slabiciune dar el poate fi considerat un bun model de cooperare, dar si un mod de īndatorare. Este dorinta unei parti de a pune interesele celuilalt mai presus decāt cele proprii. Cu alte cuvinte o parte este dispusa sa se auto-sacrifice. Acceptarea obiectivelor celuilalt prin sacrificarea celor proprii, sprijinirea opiniei celuilalt chiar daca ai rezerve fata de ea, iertarea cuiva pentru o greseala si acceptarea unora viitoare.


Stilul competitiv. Prin aceasta metoda de management se impune interesul propriu si de asemenea reduce orice forma de cooperare. Descrie o dorinta de a-si satisface propriile nevoi fara a lua īn considerare impactul asupra celeilalte parti din conflict. Se maximizeaza interesul propriu si se minimizeaza interesul celuilalt. Se urmareste impunerea unui punct de vedere prin care sa se demonstreze ca trebuie sa-si atingi scopul prin sacrificarea scopurilor celuilalt, īncercānd sa-l convingi pe celalalt de corectitudinea concluziei tale, respectiv incorectitudinea concluziei lui, īncercānd sa-l faci pe celalalt sa accepte vina pentru o problema.


Stilul competitiv este promitator īn cazurile īn care dispune de multa putere, este sigur de realitatea faptelor, situatia este īn mod real de tip cāstig - pierdere si nu mai are de-a face cu competitorul īn viitor.


Stilul concesiv. Īn concesia dintre doua companii care negociaza, sau dintre doua parti se urmareste atāt impunerea īn cote mari a intereselor cāt si maximizarea pe cāt posibil a cooperarii. Cuvāntul cheie al īntregului sistem este compromisul, iar compromisul nu este cea mai indicata solutie īn cazul īn care este vorba despre īmpartirea asimetrica a puterii. Cum puterea īntre doua companii, sau doua parti ale aceleiasi companii nu este aproape niciodata simetrica, acest stil de management al conflictelor este cel mai putin indicat. Este o solutie doar la conflictele izbucnite din insuficienta resurselor si o buna pozitie de retragere īn momentul īn care celelalte strategii esueaza.


Stilul colaborativ. Īn final, acest ultim stil de management al conflictelor este cel mai indicat pentru ca el presupune maximizarea atāt a intereselor personale cāt si a comunicarii. Este stilul cel mai indicat īntre doua companii care au īn comun o problema. Astfel se pune problema acordului de catre ambele parti. Prin aceasta metoda de colaborare se poate spori productivitatea. Acest stil functioneaza cel mai bine cānd conflictul nu are o intensitate foarte mare si cānd fiecare parte detine informatii utile celeilalte. Se reuseste astfel sporirea realizarilor si marirea competitivitatii. Īn acest stil, partile īncearca sa-si rezolve problemele prin clarificarea diferentelor mai degraba decāt prin compromisul asupra diferitelor puncte de vedere.

IV. Tehnici de management al conflictelor.


Exista o mare diversitate de tehnici si sisteme de management al conflictelor dar cele mai importante forme de interventie īn situatii de conflict sunt considerate: negocierea, medierea si arbitrajul.


Negocierea
este īn acelasi timp o arta si o stiinta. Este o arta care permite celui care stie sa o puna īn practica strategii, tehnici si tactici, sa reuseasca mai bine. Este totodata o stiinta pe care majoritatea oamenilor o practica inconstient īn fiecare zi fara s-o fi studiat neaparat (Souni, Hassan – Manipularea īn negocieri, Editura Antet, Bucuresti, 1998)


Disputele,
conflictele sunt īncheiate permanent prin atingerea unui acord mutual satisfacator prin negociere, mediere sau prin arbitrajul unui tert care decide daca o parte a avut dreptate si cealalta s-a īnselat.
Negocierea este un proces decizional īntre doua sau mai multe parti care nu īmpartasesc aceleasi opinii. Este procesul de comunicare care are ca scop atingerea unei īntelegeri. Cele doua parti actioneaza īmpreuna pentru a reduce diferentele dintre ele. Putem sa vorbim despre mai multe tehnici de negociere:
Negocierea distributiva. Acest tip de negociere este una de tipul cāstig/pierdere, īn care o suma clara de bunuri este īmpartita clar īntre doua parti. Astfel se presupune o fermitate fata de compromisuri, se fac amenintari si promisiuni. Un bun negociator distributiv trebuie sa fie: simpatic, nepartinitor si sa fie expert īn problema negociata.


Negocierea integrativa.
Aceasta practica īn negocieri este cea mai productiva deoarece ea presupune ca se pleaca de la ideea ca solutionarea unei probleme comune poate multiplica valorile care īi revin fiecarei parti. Astfel se neaga ideea ca totul, bunul care urmeaza a fi īmpartit are o valoare fixa si determinata.


Succesul unei astfel de negociere este asigurat printr-un flux informational: cele doua parti trebuie sa-si adreseze reciproc īntrebari si apoi sa le raspunda, pentru ca astfel sa se poata initia un dialog. Metoda prin care se obtine o astfel de colaborare a ambelor parti este introducerea obiectivelor comune. Prin tratarea diferentelor ca oportunitati se pot reduce costurile de productie si astfel profitul poate creste. Tot astfel se sporesc si resursele, pentru ca īn final se va putea ajunge la īmpartirea tuturor resurselor.


Negocierea prin implicarea celei dea treia parti.
Atunci cānd doua parti implicate īntr-un conflict nu mai pot ajunge la nici un fel de īntelegere, este adusa o terta persoana care are avantajul de a fi potential mai obiectiva decāt persoanele īn conflict asupra metodelor care trebuiesc aplicate sau a stilului care trebuie folosit.


Negocierea
prin intermediere este foarte des īntālnita nu numai īn conflicte ci si īn viata de zi cu zi, spre exemplu un agent imobiliar este un intermediar īntr-o negociere dintr-un cumparator si vānzator.
Tertii pot contribui la solutionarea disputelor prin: reducerea tensiunii, controlarea numarului de probleme, īmbunatatirea comunicarii, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor optiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru parti.


Cāta vreme partile reusesc sa-si rezolve disputele īn mod direct, īntr-o maniera constructiva, nu este necesara interventia altora. Cānd disputa ajunge īntr-un impas major, iar comunicarea este blocata, interventia celei de a treia parti ramāne deseori singura solutie (Vintila, Sergiu – Negocierea si solutionarea conflictelor – Curs de Politici publice si administratie, Universitatea Bucuresti). Interventia tertilor poate fi dorita de parti sau poate fi impusa din afara prin reguli, legi, obiceiuri stabilite īntr-o organizatie, etc. Dar nu trebuie uitat ca: interventiile care nu sunt acceptate de catre una sau ambele parti, sau care nu sunt īntarite de expertiza, prietenia sau autoritatea tertului, pot fi primite cu ostilitate sau chiar dusmanie, indiferent de motivatiile sau intentiile tertului.


Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de vointa, a unui consens si nu a unei victorii. Īn negociere exista parteneri si nu adversari. Ambii parteneri trebuie sa īncheie procesul de negociere cu sentimentul ca au realizat maximul posibil din ce si-au propus. De aceea, negocierea trebuie definita ca un amplu proces cooperant. Deoarece acest proces este realizat de oameni, iar acestia sunt purtatorii factorilor individuali, emotionali proprii.


Negocierea poarta amprenta distincta a comportamentului uman, deoarece este un proces realizat chiar de oameni. Rolul determinant al comportamentului este dat de faptul ca scopul principal al negocierilor consta īn satisfacerea unor nevoi, necesitati umane, relatia dintre scop si mijloace fiind elocventa īn cazul negocierilor.
Daca negocierea nu rezolva conflictul se recurge la mediere.


Medierea
este forma de interventie prin care se promoveaza reconcilierea sau explicarea, interpretarea punctelor de vedere, pentru a fi īntelese corect de ambele parti. Este de fapt negocierea unui compromis īntre puncte de vedere, nevoi sau atitudini ostile sau incompatibile. De regula, ea presupune implicarea unei a treia parti, neutra, care are doar rolul de a facilita ajungerea la un acord. Mediatorul īntr-o astfel de situatie este pozitionat īntr-un rol foarte dificil deoarece el are o functie tampon īntre cererile celor doua parti. Cu toate acestea puterea unui mediator este destul de limitata pentru ca el nu poate dicta solutii ci poate doar indica punctele de vedere comune ale partilor, pentru ca astfel sa se ajunga la un consens.


Medierea este mult mai putin intruziva decāt arbitrajul deoarece partile īsi pastreaza controlul asupra rezultatelor, desi vor ceda controlul asupra modului de solutionare a disputei. Medierea ajuta astfel sa se pastreze un beneficiu important al negocierii: partile mentin controlul asupra solutiilor, fapt care le va ajuta semnificativ īn dorinta lor de implementare a rezultatelor.


Daca nici medierea nu rezolva conflictul, se poate recurge la arbitraj.
Arbitrajul consta īn audierea si definirea problemei conflictuale de catre o persoana de specialitate sau desemnata de o autoritate. Arbitrul actioneaza ca un judecator si are putere de decizie. Este cea mai drastica forma de interventie pentru ca odata ajunse la aceasta faza cele doua parti se supun politicii: “totul sau nimic”. Īn aceasta situatie arbitrul conflictului are toata puterea, hotarārile sale fiind litera de lege.
Ca urmare a acestui fapt, cineva poate cāstiga totul iar altcineva poate sa piarda totul, astfel ca partile ce se afla in conflict prefera sa faca apel la alte forme de rezolvare. Diferenta majora dintre cele doua este ca prin mediere se cauta sa se ajunga la un acord cu implicarea partilor care vor si sustine apoi solutia.
Comunicarea umana este de tip tranzactional, prin ea oamenii transfera energii, emotii, sentimente si schimba semnificatii. Ea are īntotdeauna un scop, acela de a-l influenta, determina pe interlocutor sa simta, sa gāndeasca sau sa se comporte īntr-un anumit fel.


Negocierea poate fi definita ca fiind forma principala de comunicare, un complex de activitati, constānd īn contracte, īntālniri, consultari, tratative desfasurate īntre doi sau mai multi parteneri īn vederea realizarii unei īntelegeri (Mecu, Ghe. – Tehnica negocierii īn afaceri, Editura Genicod, Bucuresti, 2001).
Īn aceasta confruntare sunt aduse argumente, sunt formulate pretentii si obiectii, sunt facute concesii si compromisuri pentru a evita ruperea relatiilor. Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane sau sociale, īn general, ca si a unei relatii de afaceri, de munca . Nu este o conditie ca negocierile sa duca la o īntelegere. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar fi: mentinerea contactului, cāstigarea de timp, īmpiedicarea deteriorarii situatiei īn conflict. In afara de acestea, īntālnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal potential de comunicari urgente īn situatii de criza.
Partile care intra īn conflict au de obicei tendinta sa-si evalueze interesele ca fiind diametral opuse. Rezultatele posibile se limiteaza la o situatie de tipul cāstig-pierdere (cāstigul uneia dintre parti devine īn mod automat pierderea celeilalte) sau compromis. Dar īn conflictele violente aceasta ipoteza nu se mai aplica pentru ca ambele parti pot pierde. Daca nici o parte nu este capabila sa impuna un rezultat sau sa propuna un compromis, ambele parti pot sa genereze costuri ale conflictului atāt de mari, īncāt ambele ar avea de cāstigat daca ar fi fost aprobata o alta strategie.


Analiza solutionarii conflictelor arata ca exista mult mai multe rezultate comune posibile decāt cele estimate de catre parti. Uneori este prea tārziu cānd partile realizeaza ca este īn interesul propriu sa se aleaga alte alternative si sa conduca negocierea spre strategii de compromis sau de tipul cāstig-cāstig si atunci se apeleaza la mediere sau la arbitraj.


Succesul comunicarii īn organizatia militara depinde īn mod decisiv, de comandantul acesteia, care trebuie sa fie un adevarat manager al sistemului comunicational al institutiei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu de acumulare a cunostintelor si de formare a deprinderilor īn comunicarea organizationala si interpersonala.


Comandantul, de fapt orice persoana situata īntr-o pozitie de putere, are obligatia morala de a rezolva conflictul prin metode care nu vor afecta pe nimeni si al caror rezultat ideal este īmbunatatirea conditiilor cāt mai multor subordonati.


Rezolvarea cu succes a conflictelor comunicationale depinde īnsa cel mai adesea de vointa oamenilor de a-si modifica atitudinile si opiniile, de a se adapta noilor conditii de viata de a accepta ideea de nou, de schimbare.


Bibliografie

1. Aradavoaice, Ghe. – Comanda militara - dimensiuni psihosociale, Editura Militara Bucuresti, 1982
2. Aradavoaice, Ghe. – Comunicarea īn mediul militar, Editura Academiei de Īnalte Studii Militare, Bucuresti, 1997
3. Chelcea, S. (coord.) – Psihologia cooperarii si īntrajutorarii umane, Editura Militara, Bucuresti, 1990
4. Mecu, Ghe. – Tehnica negocierii īn afaceri, Editura Genicod, Bucuresti, 2001
5. Neculau, A. (coord.) – Psihologie sociala, Editura Polirom, Iasi, 1996
6. Souni, H. – Manipularea īn negocieri, Editura Antet, Bucuresti, 1998
7. Stoica – Constantin, Ana; Neculau A. (coord.) – Psihologie rezolvarii conflictului, Editura Polirom, Iasi, 1998
8. Telespan, C-tin. – Comunicare manageriala īn organizatia militara – Curs de management al Academiei Fortelor Terestre
9. Vintila, S. – Negocierea si solutionarea conflictelor – Curs de Politici publice si administratie, Universitatea Bucuresti
10. Zamfir, C. – Psihologia organizarii si a conducerii, Editura Politica, Bucuresti, 1974

 


 

* Psiholog, U.M. 02139 Braila

 

 

Home | BAC/Teze | Biblioteca | Referate | Games | Horoscop | Muzica | Versuri | Limbi straine | DEX

Modele CV | Wallpaper | Download gratuit | JOB & CARIERA | Harti | Bancuri si perle | Jocuri Barbie

Iluzii optice | Romana | Geografie | Chimie | Biologie | Engleza | Psihologie | Economie | Istorie | Chat

 

Joburi Studenti JOB-Studenti.ro

Oportunitati si locuri de munca pentru studenti si tineri profesionisti - afla cele mai noi oferte de job!

Online StudentOnlineStudent.ro

Viata in campus: stiri, burse, cazari, cluburi, baluri ale bobocilor - afla totul despre viata in studentie!

Cariere si modele CVStudentCV.ro

Dezvoltare personala pentru tineri - investeste in tine si invata ponturi pentru succesul tau in cariera!

 

 > Contribuie la proiect - Trimite un articol scris de tine

Gazduit de eXtrem computers | Project Manager: Bogdan Gavrila (C)  

 

Toate Drepturile Rezervate - ScoalaOnline Romania