Învatarea prin cooperare este o caracteristica, daca nu chiar o cerinta, a organizatiilor postmoderne.
Organizatia care învata este poate cea mai cunoscuta provocare dintre abordarile postmoderne în sfera organizatiilor. Devine din ce în ce mai mult o tendinta, pentru ca propune orientarea organizatiei catre învatarea continua si promite dobândirea unor importante avantaje competitive. Ea presupune noi directii manageriale, ca: planificare pe temen lung si pe orizontala, lucru în echipe, cooperare, diversitate, autoritate delegata, control descentralizat, centrare pe oamenii si teoria S (Servant Leardership - teoria leaderului servant). Pentru a face fata evolutiei mediului în care opereaza, organizatiile trebuie sa îsi dezvolte o cultura orientata spre învatarea generativa. Acest gen de învatare se dobândeste prin încorporarea în situatii concrete, întelegerea cognitiva este generata prin participarea activa în proiecte, grupuri sau sisteme. Aici comunitatea de învatare (în speta echipa) are un rol crucial.

Scopul lucrarii a fost sa cerceteze modalitatea în care decurge învatarea prin cooperare, procesele individuale si de grup cu privire la învatare si avantajele învatarii prin cooperare din perspectiva organizationala. De asemenea, plecând de la ideea ca organizatiile cer angajatilor aptitudini de lucru în echipa pe care trebuie sa le dezvolte, am realizat un studiu de caz comparativ referitor la atitudinile fata de munca în echipa din doua culturi diferite. Rezultatele obtinute nu s-au diferentiat semnificativ, în ambele situatii angajatii valorizând pozitiv munca în echipa si dobândind competente specifice.

Învatarea prin cooperare este motorul schimbarii organizationale. Echipa devine astfel unitatea de învatare în organizatii. Este cheia oricarei organizatii agile si sanatoase. Deci, toate eforturile de schimbare trebuie sa ia în considerare modul în care se constituie, învata si opereaza echipa.

Activitatile unei organizatii care învata sunt:
1. Rezolvarea sistematica a problemelor: gândind cu ajutorul teoriei sistemice; insistând mai mult pe date decât pe presupuneri, folosind datele statistice;
2. Experimentarea noilor abordari: asigurarea unui flux stabil de idei noi; stimulente materiale pentru asumarea riscului; proiecte demonstrative;
3. Învatarea pe baza experientei personale si a rezultatelor trecute: recunoasterea valorii unui esec productiv, în locul unui succes neproductiv;
4. Învatarea pe baza experientei si a celor mai bune practici ale celorlalti: prin împrumut;
5. Transferul rapid si eficient al cunostintelor în toata organizatia: rapoarte, calatorii, programe de rotatie a personalului, programe de training (Garvin, 1993, 78-90)¹.

Organizatia care învata reflecta o cultura organizationala - un mod de a fi si de a lucra împreuna cu altii - în care oamenii colaboreaza si se reflecta reciproc astfel încât organizatia persevereaza constant ca sa devina sanatoasa si agila. Favorizeaza sinergia prin dialogul în echipa asupra experientei si cunostintelor, o minte deschisa, constiinta de sine, colaborarea cu celelalte parti ale organizatiei si o viziune comuna. Oamenii se simt valorizati, echipele si organizatiile sunt mai eficiente si se adapteaza mai bine la noile schimbari. Acestea sunt calitatile unei organizatii sanatoase si agile².

Fondatorii paradigmei organizatiei care învata

Rebecca Cors (2003), într-un articol online, rezuma contributiile celor mai importante nume legate de organizatia care învata. Ea observa ca în literatura si dialogurile dintre practicieni, autorii mentionati aproape tot timpul ca fiind fondatorii acestei abordari sunt Peter Senge, Chris Agyris, Donald Schon si Margaret Wheatley. Un rol important îl are si descrierea principalelor întorsuri în abordarile despre învatare în ultima jumatate a secolului al XX-lea a lui Shana Ratner.

Peter Senge
Peter Senge este considerat de majoritatea ca fiind parintele organizatiei care învata. El spune ca valorile organizatiei care învata si avantajul competitiv deriva din învatarea continua, atât individuala, cât si colectiva. El recomanda ca managerii sa îi provoace pe angajati sa se gândeasca constant si creativ în legatura cu nevoile organizatiei. Scopul este sa induca angajatilor o motivatie intrinseca mai puternica si un simt la fel de puternic al servitudinii ca si al executivului companiei. Aplicând aceste idei referitoare la performantele indivizilor si grupurilor, managerii pot crea stimulente prin care sa le creasca angajamentul continuu, sa le stimuleze învatarea non-rutiniera si sa faciliteze implementarea strategiilor (vezi Cors, 2003, 5-6).

Shana Ratner defineste o organizatie care învata ca fiind „una în care oamenii la toate nivelele, individuale si colective, îsi maresc continuu capacitatea de a produce rezultatele pe care si le doresc” (în Cors, 2003, 9). Ea vorbeste despre cartea lui Peter Senge, The Fifth Discipline Fieldbook ca fiind unul dintre cele mai puternice seturi de tehnici pentru a examina aceste presupuneri.
 

Tabelul 1: Raspunsuri vechi si noi despre cum învatam (Ratner, 1997)

Sursa: Cors, Rebecca (2003). What Is a Learning Organization? Reflections on the Literature and Practitioner Perspectives [online] ³.

Cele cinci discipline de învatare

Peter Senge (1990) spune ca nucleul muncii într-o organizatie care învata se bazeaza pe cinci „discipline de învatare” - programe de studiu si practica pe viata:
1. maiestrie personala (personal mastery) - se refera la învatarea de a extinde capacitatea personala în a ajunge la rezultatele pe care le dorim si de a crea un mediu organizational care îi încurajeaza pe toti membrii sa se dezvolte în sensul finalizarii scopurilor pe care si le-au propus;
2. modele mentale (mental models) - se refera la clarificarea în mod continuu si îmbunatatirea imaginilor noastre despre lume, reflectia asupra lor, vazând în ce mod acestea ne modeleaza actiunile si deciziile.
3. viziune comuna (shared vision) - crearea unui sens al angajamentului în grup, dezvoltarea unor imagini împartasite cu privire la viitorul pe care dorim sa îl atingem si a principiilor si practicilor ce ne ghideaza sa ajungem la el.
4. învatare în echipa (team learning) - transformarea capacitatilor de comunicare si de gândire colectiva, astfel încât grupurile îsi pot dezvolta cu încredere inteligenta si abilitatile mai mult decât suma talentelor membrilor individuali.
5. gândire sistemica (systems thinking) - un mod de a gândi si un limbaj în a descrie si întelege fortele si interrelatiile care modeleaza comportamentul sistemelor. Aceasta disciplina ne ajuta sa vedem cum se schimba mai eficient sistemele si sa actionam în acord cu procesele mai mari ale lumii naturale si economice (Senge, 1990 a, 6-7).

O echipa, spun Robbins si Finley, reprezinta „oameni care fac ceva împreuna.” Dezvoltarea organizationala (OD) este centrata pe partea umana a organizatiei. Se considera ca indivizii care au un oarecare control asupra muncii lor vor fi mai satisfacuti si vor lucra mai bine. Acest lucru se numeste „împuternicire” (empowerment) în OD. Interventiile OD se împart în doua mari grupuri: diagnoza si actiunea sau procesul. Crearea echipei este un tip de proces de interventie. Un numar de scriitori au cautat sa gaseasca caracteristicile unei echipe de succes. Larson si LaFasto (1989) au gasit astfel:
1. Un scop precis
2. O structura orientata spre rezultate
3. Membri competenti
4. Angajament
5. Climat colaborativ
6. Standarde de excelenta
7. Suport extern si recunoastere
8. Leadership bazat pe principii (Larson si LaFasto, 1989 în French si Bell, 1995, 98 citati de Larsen et al.,1996).

Viziunea comuna a unei organizatii trebuie sa fie construita pe viziunile individuale ale membrilor ei. Ceea ce înseamna ca aceasta nu trebuie creata de leader, ci mai degraba se dezvolta în urma interactiunilor individuale. Numai prin compromisul viziunilor individuale si dezvoltarea acestora într-o directie comuna poate fi creata viziunea comuna. Rolul leaderului în crearea viziunii este de a împartasi propria viziune cu angajatii. Acest lucru nu se poate face prin impunerea ei, ci mai degraba prin încurajarea celorlalti de a-si împartasi propriile viziuni. Astfel va evolua viziunea organizatiei.

Rolul leaderului organizatiei care învata

În organizatia care învata rolul leaderului difera radical de tipul carismatic care ia decizii. Leaderii sunt designeri, profesori si servanti. Aceste roluri necesita capacitati noi: abilitatea de a construi o viziune împartasita, de a cunoaste si schimba modelele mentale preexistente si de a dezvolta modele de gândire sistemica. Astfel leaderii sunt responsabili de ceea ce oamenii învata (cf. Senge, 1990b, 8-9).
Leadershipul într-o organizatie care învata începe cu principiul tensiunii creative. Tensiunea creativa deriva din claritatea viziunii, a unde vrem sa ajungem si recunoscându-ne realitatea curenta, unde ne aflam. Golul dintre cele doua creaza o tensiune naturala. Tensiunea creativa poate fi rezolvata în doua modalitati: ridicând realitatea curenta catre viziune sau coborând viziunea catre realitatea curenta î.

Leaderul ca steward
Acesta este rolul cel mai subtil al leadershipului. Spre deosebire de celelalte roluri, este mai mult o problema de atitudine. Este o atitudine cruciala pentru organizatia care învata. Senge îl citeaza pe Greenleaf în explicarea leaderului servant: „Leaderul servant este mai întâi servant. Porneste cu acel sentiment de servitudine, a servi mai întâi. Aceasta alegere constienta îl face sa îsi doreasca sa conduca. Aceasta persoana este diferita de cea care este mai întâi leader, poate din nevoia de a alina acesta pornire neobisnuita spre putere sau obtinerea posesiunilor materiale” (în Senge, 1990, 12). Aceasta servitudine opereaza la doua nivele: servitudine pentru oamenii pe care îi conduce si servitudine pentru scopul sau misiunea firmei. Primul tip deriva din aprecierea impactului pe care leaderul stie ca îl poate avea asupra altora. Al doilea deriva din perceptia propriului scop si din angajamentul fata de misiunea organizatiei (cf. Senge, 1990b, 12-13).

Desi foarte în voga, conceptul de organizatie care învata ramâne unul destul de abstract. În articolul Why Organizations Still Can’t Learn, Senge (1999) vorbeste despre obstacolele implementarii acestui concept în practica. El spune ca multe organizatii au folosit acest concept drept scuza de a creste bugetele de training, iar centrarea pe învatarea individuala este unul din obstacolele implementarii organizatiei care învata. Daca indivizii sunt capabili nu este obligatoriu sa fie si grupul capabil, ceea ce conteaza este cum actioneaza si iau decizii oamenii, cum actioneaza împreuna si cum gândeste echipa. Unitatea fundamentala de învatare este echipa, nu individul (Zakreski, 1997, 4).

Esenta organizatiilor consta în oameni care lucreaza împreuna; totusi deseori ei nu reusesc sa foloseasca la maximum potentialul acestei colaborari. O echipa poate avea realizari mai mari decât suma realizarilor tuturor membrilor sai lucrând individual si, totusi, deseori grupuri de oameni au realizari mai mici decât cele pe care le-ar fi putut avea daca ar fi lucrat individual. În multe organizatii, întâlnirile echipelor duc la orice altceva decât solutii creative si tot mai multe departamente par sa investeasca mai multa energie pentru a-si mentine statutul în cadrul organizatiei decât pentru bunastarea organizatiei ca întreg.

Echipa reprezinta un tip special de grup de lucru, caracterizata de efectul de sinergie pozitiva obtinut prin coordonarea eforturilor individuale (Vîrga si Vîrga, 2003, 1). Coordonarea eforturilor individuale genereaza o performanta colectiva mai mare decât suma performantelor individuale. Hackman (1987) sugereaza ca echipele evalueaza performanta colectiva pe masura ce se desfasoara lucrul si evaluarile afecteaza procesele din cadrul echipei, care influenteaza iarasi performanta - spirala eficacitatii (în Druckman si Bjork, 1994, 113).

Cele mai importante diferente între grupuri si echipe sunt:
+ Scopul
+ Efectul de sinergie
+ Responsabilitatea
+ Deprinderile membrilor






Sursa: Vîrga, Delia, Vîrga, Petru (2003). Negocierea rolurilor ca metoda de dezvoltare a echipelor puternice. În Psihologia Resurselor Umane, volumul 1, nr. 1/2003

Din analiza comparativa a echipelor si grupurilor se desprind urmatoarele idei:
Învatarea prin cooperare este o strategie de instruire stucturata si sistematizata, în cadrul careia grupe mici lucreaza împreuna pentru a atinge un tel comun. Învatarea cooperativa presupune ca oamenii de acelasi status sa învete împreuna pentru a-si mari nivelul de cunostinte si capacitati. Ea poate contrasta cu doua dintre domeniile apropiate: seminarul (tutoring) si instruirea în echipa interdependenta sociala si structura stimulenta. A doua, cognitiv-evolutionista, se bazeaza mai putin pe stabilirea conditiilor si mai mult pe activitati ce au loc în cadrul procesului cooperarii si între indivizi. Aceste doua perspective nu se exclud reciproc. Evaluarile efectelor învatarii cooperative în variabile de performanta cer examinarea rezultatelor individuale, mai degraba decât a celor de grup..

Factorii favorizanti ai învatarii prin cooperare (Watson, 1966 în Oprea, 2003):
1. Stimularea în sarcina este îmbunatatita datorita prezentei altora;
2. Resursele grupului (de memorie, de stocare, de atentie etc.) sunt mai bogate decât în cazurile individuale;
3. Exista sanse mari ca printre membrii grupului sa fie unul capabil sa descopere solutia;
4. Greselile întâmplatoare sunt compensate: în ciuda aparitiei acestora „rezultatul general al grupului va fi mai precis decât cel al individului luat separat”.
5. „Petele oarbe” sunt corectate. „Este mai usor sa recunosti greselile altora decât pe cele proprii”.
6. Stimularea aparitiei de idei noi este o rezultanta a interactiunii cumulative, „deoarece fiecare membru dezvolta ideile celuilalt”.
7. Se învata din experienta altora. Exista multe dovezi (Bandura si Walters, 1963) ca una din formele cele mai obisnuite si mai eficiente de a învata este observarea activitatii altora în rezolvarea problemelor.

Dintre factorii care îngreuneaza activitatea în grup si care fac ca uneori grupurile sa fie mai putin eficiente decât activitatea independenta, amintim urmatorii (Watson,1966 în Oprea, 2003):
1. Opozitia de scopuri, interese si obisnuinte ale membrilor poate face ca actiunea de colaborare sa fie extrem de dificila;
2. Dificultatile de comunicare tind sa sporeasca pe masura ce grupul creste, iar pentru cei timizi este mai greu sa participe activ atunci când grupul este mai mare;
3. Dificultatile de coordonare cresc, de asemenea, pe masura ce grupurile sunt mai mari, astfel încât este tot mai greu sa se realizeze un efort comun, integrat, fara sa se cheltuiasca mult timp pentru rezolvarea si prevenirea dificultatilor de coordonare.
4. Distragerea si supraestimarea care fac dificil de obtinut efortul individual concentrat, sustinut, necesar pentru învatarea anumitor subiecte si pentru rezolvarea problemelor;
5. Dependenta excesiva de ceilalti poate fi favorizata de activitatea în grup.

Echipele nu sunt întotdeauna valorizate pozitiv, datorita tensiunilor ce apar în interactiunile dintre indivizi. Studiul de fata îsi propune sa analizeze perceptiile, atât pozitive, cât si negative, ale angajatilor, cu privire la experientele lor de învatare în echipe .

Instrumentul cercetarii a fost constituit dintr-un chestionar de 43 de itemi, divizat în patru sectiuni. Prima sectiune continea întrebarile demografice: vârsta, numarul de participari la proiectele de echipa si numarul mediu de angajati din care era constituita o echipa. Sectiunile a doua si a treia contineau întrebari despre: experienta lucrului în echipa pentru proiectele institutiei, procesele de grup, competentele obtinute. Pentru aceste întrebari s-a folosit o scala Likert de cinci puncte. A patra sectiune continea întrebari calitative referitoare la aspectele negative, aspectele pozitive si actiunile care ar trebui luate pentru a îmbunatatii lucrul în echipa (Burdett, 2003, 180-181).

Datele obtinute au aratat ca majoritatea celor chestionati au o perceptie pozitiva asupra experientelor lucrului în echipa, 83% considera ca lucrul în echipa a avut un efect pozitiv asupra lor, iar 87% considera ca echipele în care au participat au lucrat bine. Cei care sunt de parere ca experientele lucrului în echipa au avut un efect pozitiv asupra lor, tind sa fie de acord si cu faptul ca echipele au lucrat bine (r = 0,38). Exista o corelatie puternica între asumarea rolului de leader si perceptia ca individul a facut toata treaba (r = 0,56) si o corelatie de tarie medie între asumarea rolului de leader si perceptia negativa asupra lucrului în echipa (r = 0,45). Cei care considera ca lucrând în echipa au muncit mai putin decât ar fi muncit individual tind sa considere ca problemele ce au aparut au fost rezolvate de grup (r = 0,66) si ca notele individuale au fost acordate pe merit (r = 0, 43).

În ceea ce priveste competentele obtinute, cei care sunt de parere ca experientele lucrului în echipa au avut un efect pozitiv asupra lor este probabil sa considere ca au învatat sa rezolve probleme complexe (r = 0,46), iar cei care considera ca echipele au lucrat bine tind sa considere ca au învatat sa rezolve probleme complexe (r = 0,38), sa împarta responsabilitatea cu altii (r = 0,39) si sa rezolve eficient sarcinile date (r = 0,35). De asemenea, angajatii care considera ca problemele ce au aparut au fost rezolvate de grup tind sa creada ca si-au dobândit competente privind solutionarea conflictelor (r = 0,35) si împartirea responsabilitatii cu altii (corelatie puternica, r = 0,54).

Chestionar

Acest chestionar se refera la diferite aspecte privind lucrul în echipa pentru proiectele vizate in institutie. Te rog sa raspunzi la toate întrebarile, cât mai aproape de adevar. Pentru întrebarile din tabel, marcheaza cu X ceea ce corespunde parerii tale, stiind ca:
5 = acord total
4 = acord
3 = nici acord, nici dezacord
2 = dezacord
1 = dezacord total

Multumesc
1. Experientele lucrului în echipa au avut un efect pozitiv asupra mea. 5 4 3 2 1
2. În general echipele în care am participat au lucrat bine. 5 4 3 2 1
3. Nu mi-a placut sa lucrez în echipa pentru proiecte. 5 4 3 2 1
4. Adesea mi-am asumat rolul de leader. 5 4 3 2 1
5. De cele mai multe ori eu am facut toata treaba. 5 4 3 2 1
6. Lucrând în echipa am muncit mai putin decât daca as fi lucrat individual. 5 4 3 2 1
7. În general munca a fost repartizata egal. 5 4 3 2 1
8. În echipa au aparut mai multe probleme. 5 4 3 2 1
9. Problemele ce au aparut au fost rezolvate de grup. 5 4 3 2 1
10. Am obtinut rezultate mai bune lucrând singur/a. 5 4 3 2 1
11. Notele individuale au fost acordate pe merit. 5 4 3 2 1
12. În general, toti membrii echipei au fost evaluati corect de catre lideri. 5 4 3 2 1
13. Am învatat sa negociez cu ceilalti membri ai echipei. 5 4 3 2 1
14. Am învatat sa ma relationez. 5 4 3 2 1
15. Am învatat sa rezolv eficient sarcinile date. 5 4 3 2 1
16. Am învatat sa împart responsabilitatea cu altii. 5 4 3 2 1
17. Am învatat sa folosesc argumente rationale pt a-i convinge pe altii. 5 4 3 2 1
18. Am învatat sa rezolv probleme complexe. 5 4 3 2 1
19. Am învatat sa solutionez conflicte. 5 4 3 2 1
20. Am învatat sa dezvolt o viziune comuna pentru grup. 5 4 3 2 1

21. Care au fost aspectele care ti-au placut lucrând în echipa?
.......................................................................................................
22. Care au fost aspectele care nu ti-au placut?
.......................................................................................................
23. În medie, de câte ori ai lucrat în echipa pentru proiectele vizate in institutie?
1. o data
2. 2-3
3. 4-5
4. 6-7
5. peste 7
24. În medie, din câti angajati a fost constituita o echipa?
1. 3-4
2. 5-6
3. 7-8
4. peste 8
25. Vârsta
.....
26. Sexul
1. feminin
2. masculin

*Inspector psiholog, C.P.S., M.A.I.
1 ibid.
2 www.cyberus.ca/~dgp/DGibeault%20LO%20EN%200404.pdf
3 www.engr.wisc.edu/services/elc/lor/files/Learning_Org_Lit_Review.pdf