REZUMAT

Lucrarea de fata îsi propune relevarea unei eventuale legaturi între distanta fata de putere în organizatia militara si posibilitatea angajatilor de a se exprima pe sine, de a se manifesta ca personalitate, de a se dezvolta adaptativ. În acest scop s-a urmarit identificarea stilului de conducere în doua plutoane cu sarcini diferite de munca si implicatiile stilului de conducere asupra perceptiei participantilor la viata din organizatia militara, privind distanta fata de putere si ca urmare, privind modul de desfasurare a procesului de instructie si rezultatele acestuia. În vederea atingerii acestui scop a fost realizata o cercetare calitativa utilizându-se interviul, testul, observatia participativa si neparticipativa.

Rezultatele obtinute arata ca stilul de conducere în pluton si deci distanta fata de putere este unul dintre factorii care influenteaza desfasurarea procesului de instructie si deci rezultatele procesului de instructie, însa aceste rezultate sunt influentate si de alti factori, cum ar fi calitatea participantilor la acest proces. Prin urmare stilul de conducere nu are un caracter determinant asupra rezultatelor procesului de instructie, dar le poate influenta.

Termeni cheie: distanta fata de putere, stil de conducere, capacitate de adaptare, performanta în procesul de instructie.


Cadrul teoretic si definirea conceptelor

În lucrarea "Managementul structurilor multiculturale", Geert Hőfstede defineste distanta fata de putere ca fiind masura în care salariatii cu putere mai mica din institutiile si organizatiile unei tari asteapta si accepta ca puterea sa fie inegal distribuita. Elementele de distanta sau apropiere fata de putere se manifesta la nivelul organizatiilor prin în gradul de centralizare a autoritatii, coordonarii si luarii deciziilor. În organizatiile cu distanta mare fata de putere relatiile dintre manageri si subordonati sunt în mod frecvent încarcate emotional. Managerii pot fi adorati sau dispretuiti, ceea ce reflecta polarizarea între dependenta si contra-dependenta fata de persoanele cu autoritate. În cazul unei distante mici fata de putere subordonatii si managerii se considera unii pe altii ca egali existential: sistemul ierarhic are un caracter conventional, reflectând doar o inegalitate a rolurilor care însa se pot schimba. Organizatiile sunt destul de descentralizate, cu putine nivele ierarhice si cu un numar redus de personal de supraveghere. Managerii trebuie sa fie accesibili subordonatilor, iar seful ideal este un democrat plin de resurse. Se asteapta ca subordonatii sa fie consultati înainte de a se lua o decizie care le afecteaza munca, dar ei accepta ca seful lor sa fie acela care decide în final. Hőfstede atrage atentia ca situatiile descrise sunt cele extreme, în realitate, în orice organizatie apar elemente ale amândoura.

Caracteristicile organizationale si psihosociale ale institutiei militare – care au început sa fie studiate intens dupa cel de-al doilea razboi mondial si îndeosebi în ultimele trei decenii constituie un cadru determinativ atât pentru mijloacele de realizare a conducerii cât si pentru competentele liderului. Armata, este un organism strict centralizat, menit sa asigure unitatea de comanda (conducere) si de actiune. Ca un instrument de realizare a acestei unitati, decizia apartine comandantului investit cu autoritate deplina, privind utilizarea mijloacelor de realizare a actiunii militare, fara însa ca aceasta sa excluda pregatirea colectiva a deciziei respective cu ajutorul echipei de stat major. Ca o consecinta a acestor caracteristici, modelul profesional militar este puternic institutionalizat si redat în formule specifice:

- Comportamentul functional pentru fiecare militar – diferentiat pe niveluri ierarhice, specialitati, etc. – este prestabilit
- Ansamblul normelor de comportament în relatiile interindividuale este strict determinat de regulamentele militare.
- Relatiile interpersonale de tip functional sunt predeterminate de ierarhia functiilor. Pe baza conditionarilor unilaterale comandantul are dreptul si obligatia de a reglementa prin ordin comportamentul subordonatilor.

Fiecare treapta a ierarhiei are trasaturi distincte, dupa cum exista o serie de norme si practici ce prescriu si realizeaza distanta sociala dintre superior si inferior, diferentierea verticala fiind esentiala în raport cu cea orizontala.

Institutia militara este un grup cu un grad extrem de ridicat se specificitate ¹, cu granite mult mai evidente decât restul grupurilor sociale. Trebuie mentionat ca aceste granite nu sunt definitii mentale, create de militari; ele sunt derivate din realitatile rolului militar, din trasaturile intrinsece profesiei care structureaza existenta grupului militar. Grupul militar este de fapt, rezultatul unei profesii, caracteristic fiindu-i faptul ca este în acelasi timp o organizatie – o asociatie creata pentru realizarea anumitor scopuri – cât si o profesie. Exista un ansamblu de simboluri, însemne, ritualuri care înconjoara apartenenta, identificarea cu grupul si care, evident, acompaniaza initierea noilor membrii. Participarea la organizarea si conducerea utilizarii violentei armate implica responsabilitatea, disciplina, precum si un ansamblu de opinii si norme ce functioneaza ca principii calauzitoare în practicarea profesiei. Aceasta furnizeaza si motivatia profesionala, satisfactia cu care este corelata profesia militara. Numai în acest context se poate întelege faptul ca rolul militar creeaza o serie de particularitati psihologice, de trasaturi de personalitate, larg determinate de modul în care acestia îsi duc viata si esentiale pentru modul în care se vor comporta în anumite situatii.

Formalizarea modelului profesional militar a condus la realizarea unei formule corespunzatoare în plan organizational. În primul rând, în cadrul armatei ansamblul normelor de comportament în relatiile interindividuale este strict determinat de regulamente militare. Sistemul rol – status cunoaste un grad foarte înalt de formalizare, existând toate conditiile pentru reproducerea constanta a relatiilor specifice. În al doilea rând, organizatia militara este caracterizata prin stricta centralizare si prin ierarhie. Exista o subordonare absoluta de sus în jos. Pe baza conditionarii unilaterale, comandantul are obligatia si dreptul de a reglementa prin ordin, comportamentul subordonatilor. Totodata, în armata exista, mai mult decât în alte organizatii, un înalt grad de depersonalizare si obiectivare a autoritatii. În al treilea rând, trebuie avut în vedere rolul disciplinei si al ascultarii pentru asigurarea coeziunii organizationale. Accentul care se pune pe executarea fara preget a ordinului, pe subordonare si conformarea neconditionata are drept obiectiv evitarea manifestarilor de nesiguranta, eliminarea elementelor imprevizibile ale comportamentelor militarilor. Organismul militar este caracterizat de un puternic control social care mentine comportamentul membrilor în cadrul normelor stabilite si al asteptarilor institutionalizate.

Gradul înalt de formalizare pune o serie de probleme în privinta adaptarii la solicitarile de tip nou, a depasirii unor oscilatii perturbatoare mai puternice care reclama solutii noi sau modificarea structurilor interne. Trebuie specificat însa, faptul ca formalizarea activitatii si a interactiunilor poate fi aplicata armatei mai degraba pe timp de pace. În conditii de razboi, are loc un masiv proces de readaptare bazat pe descentralizarea initiativei, pe flexibilitate. În general însa formalizarea accentuata a modelelor de comportament, faptul ca problemele si cazurile particulare sunt clasate si tratate conform unor criterii prestabilite creeaza conditii favorabile pentru aparitia unor manifestari de conservatorism, care opereaza fie în interior, fie în relatiile cu mediul. În acelasi context se poate vorbi si de pericolul birocratizarii.

Situându-ne în planul structurilor interne ale grupului militarilor profesionisti, trebuie retinute o serie de probleme. Grupul nu este perfect omogen, ci subîmpartit în categorii distincte: corpul ofiterilor, cel al subofiterilor, al maistrilor militari si cel al militarilor angajati pe baza de contract (m.a.c.). Sunt distinctii reale datorate deosebirilor de status si rol în desfasurarea activitatii grupului. Toate problemele care apar în legatura cu relatiile dintre subgrupurile amintite se reflecta în cele din urma în coeziunea grupului total, în adaptarea (eficienta sau nu) la exigentele functiei sociale, la satisfactia/insatisfactia profesionala cu munca.

În prezent, asistam la un fenomen profund de "laicizare" a profesiei si organizatiei militare, de depasire a caracterului de "ordin" exclusivist al grupului militar, de reducere a specificitatii pozitiei militare în societate. Schimbarile pot fi detectate la nivelul caracterului activitatii membrilor, al comportamentului organizational. Se remarca astfel ajustarea formelor traditionale de autoritate, evolutia spre forme functionale de control asupra comportamentului personal, spre o noua definire a raportului între represiv si restitutiv în controlul de grup, efortul spre descentralizarea initiativei, reducerea ritualismului, etc. Desi procesele descrise contureaza o apropiere a profesiei militare de cele civile, anumite limite nu pot fi depasite. Diferentele organizationale fundamentale derivate din realitatea sau potentialitatea luptei nu pot fi eliminate. Sunt vizibile nenumarate tentative de mentinere a caracterului distinctiv, a granitelor. În momentul actual este greu sa se afirme ca ne aflam în fata unei redefiniri coerente a modelului profesional militar, a sistemului de valori functionale în îndeplinirea rolului. De asemenea, aceasta situatie determina o serie de ambiguitati relationale, de dificultati în cursul procesului de socializare profesionala si de integrare în grupul militar.

Nivelul organizational care constituie subiectul analizei, se refera la pluton. Plutonul poate fi încadrat în categoria grupurilor mici, datorita caracteristicilor sale (mr. Dulea, G., 1991): numarul indivizilor ce îl compun; scopul: plutonul este un grup cu scop bine precizat; natura activitatii: este în strânsa relatie cu scopul constituirii sale; nivelul aspiratiilor: reprezinta o caracteristica psihosociala proiectiva ce se defineste în functie de nivelul si calitatea performantelor pe care plutonul îsi propune sa le atinga în activitatea sa.

În continuare vor fi prezentate notiunile ce caracterizeaza orice tip de putere - dupa C. Tripon [21] - cu sublinierea continutului specific al acestora pentru organizatia militara:
a. Intensitatea puterii în organizatia militara scade în mod formal, dinspre elementele superioare ale structurii de putere spre cele inferioare. În plan orizontal pot sa apara diferente ale intensitatii puterii de la un comandant la altul. Pe verticala se poate întâlni situatia ca intensitatea puterii unora dintre comandantii de nivel 3- 4 fata de subordonatii lor sa fie mai mare decât cea a comandantului de nivel 1- 2 fata de comandantii de nivel 3- 4, fireste sub aspect informal.
b. Extensiunea puterii creste dinspre vârful spre baza structurii de putere, daca se considera exercitarea directa, deoarece volumul de persoane care intra direct sub incidenta relatiei de putere este mai mare la baza.
c. Proportiile puterii, ca o îmbinare între intensitatea si extensiunea puterii, variaza atât în plan vertical cât si orizontal.
d. Autoritatea formala are o dinamica asemanatoare cu intensitatea puterii considerata în mod formal, iar autoritatea informala poate varia ca si intensitatea puterii sub aspect informal. De mentionat ca si subordonatii pot dispune de autoritate informala ca si sursa de putere.
e. Relatia între structura organizationala si cea de putere este foarte strânsa, alterarea primei determinând modificari în cea de a doua.
f. Controlul procesului deciziei este detinut de catre cei care participa direct la acest proces. Daca ne referim la relatia comandant de grupa/pluton – m.a.c., controlul deciziei revine primului, însa exista comandanti cu atitudine mai permisiva, care îngaduie subordonatilor influentarea deciziei, însa asemenea atitudini depind de structura de personalitate a comandantului, nefiind formal statuata.
g. Controlul informatiei si al comunicarii poate fi usor realizat din pozitii de "nod informational". O asemenea pozitie detine comandantul de companie. Comunicarea între el si m.a.c. este mediata de catre comandantii de plutoane, postura din care acestia pot detine controlul.
h. Retelele informale se formeaza atât între comandanti cât si între m.a.c. Rareori au loc întrepatrunderi ale structurilor informale care se constituie la nivelul corpului ofiterilor/subofiterilor cu cele din rândul m.a.c., iar daca asemenea intersectii au loc, ele au de regula, un caracter punctual.
i. Cliseele culturale în care se afla si functioneaza organizatiile militare poarta o puternica amprenta de paternalism autoritar fata de subordonati. Prin urmare, un subordonat bun este cel "cuminte", care nu creeaza probleme si nu vorbeste neîntrebat. Ca sursa de putere, cliseul poate fi usor folosit de catre sefi.
Dupa cum se poate constata, m.a.c. au acces la foarte putine surse de putere. Astfel, pe zi ce trece, distantele comandanti – m.a.c. devin tot mai mari.
D. Kersey si M. Bates fac o prezentare a patru temperamente (dionisiac, epimeteic, prometeic si apolinic) cu caracteristicile lor generale si capacitatile manageriale, dând urmatoarea descriere pentru sefi, în functie de temperament:
1. Managerul SJ (epimeteic): preocupat de a dezvolta sentimentul utilitatii sociale si al responsabilitatii la subordonati: coordoneaza activitatea într-o maniera rutiniera, bine facuta, corect planificata; încurajeaza studiul individual si nu comunicarea; îi place sa masoare si sa comunice rezultatele, ca subordonatii "sa stie cum stau";
2. Managerul NF (apolinic): orientat spre apropierea interpersonala, preocupat de binele general al fiecarui subordonat; lucreaza cu fiecare în parte, sau cel putin în trei grupuri, este preocupat de stimularea fiecaruia; creeaza o atmosfera democratica în grup; este foarte empatic.
3. Managerul NT (prometeic): este foarte distant fata de subordonati, impersonal; nu-i place rutina în activitate; îi plac dezbaterile inteligente; se ocupa de "vârfuri", neglijând ceilalti subordonati;
4. Managerul SP (dionisiac): este preocupat de dezvoltarea spontaneitatii subordonatilor; este mereu surprinzator, abandoneaza stilul formal; este concentrat în special pe comunicarea subordonat-sef si nu pe cea sef-subordonat.
Fireste, asa cum sustine autorul si în cazul organizatiei militare, aceste modele manageriale nu apar în stare pura; în functie de context si de personalitatea celor ce participa la viata organizatiei apar în proportii diferite, elemente ale ambelor modele.

Metodologia cercetarii

Obiectivul general al cercetarii de fata îl constituie identificarea unei eventuale legaturi între distanta fata de putere în plutoane si posibilitatea, capacitatea angajatului (m. a. c.) de a se autoexprima, de a se manifesta ca personalitate, de a se dezvolta adaptativ.

Obiective specifice:
1. identificarea stilului de conducere în doua plutoane si a gradului în care subordonatii din cele plutoane percep ca fiind existenta o mica/mare distanta fata de putere; 2. identificarea implicatiilor pe care aceasta perceptie a m.a.c. o are asupra desfasurarii procesului de instructie si asupra rezultatelor obtinute; 3. identificarea gradului în care subordonatii percep ca fiind existenta o mica/mare distanta fata de putere si a implicatiilor pe care aceasta perceptie o are asupra desfasurarii procesului de instructie si asupra rezultatelor obtinute.
Ipoteze:
1. o distanta mare fata de putere în plutoane, are drept urmare îngradirea posibilitatilor si capacitatilor de autoexprimare, de manifestare a personalitatii si de dezvoltare adaptativa a subordonatilor
2. cu cât stilul de conducere este mai apropiat de cel autocratic, perceptia angajatilor asupra distantei fata de putere este mai slaba sau se va situa în cealalta extrema (acestia vor percepe ca distanta fata de putere este mai mica decât în realitate sau o vor supraevalua, opunându-i-se)
3. cu cât distanta fata de putere este perceputa de catre subordonati ca fiind mai mare, cu atât procesul instructie se desfasoara mai defectuos, având drept urmare rezultate slabe
4. cu cât distanta fata de putere este perceputa de catre subordonati ca fiind mai mare, cu atât procesul de instructie se desfasoara mai defectuos, având drept urmare rezultate slabe

Instrumente utilizate
Pentru atingerea obiectivelor propuse am realizat o analiza calitativa în doua plutoane, diferite prin natura sarcinilor: plutonul A – transmisiuni, plutonul B – cercetare, unde au fost luate în considerare trei elemente principale: comandantii de plutoane, comandantii de grupa si m.a.c. Analiza îsi propune sa surprinda modul de desfasurare a relatiilor fiecarui element cu celelalte doua, deci sunt studiate relatiile comandant pluton ↔ comandanti grupe, comandant pluton ↔ m.a.c. si comandanti grupe ↔ m.a.c.

Instrumentele utilizate au fost: interviul, observatia participativa si neparticipativa. Au fost realizate interviuri cu comandantii de plutoane (2), cu cei de grupe (6)si cu m.a.c. din fiecare pluton (33).

În interviurile cu comandantii de plutoane au fost tratate urmatoarele teme: desfasurarea procesului decizional în pluton, modul de rezolvare a situatiilor conflictuale, delegarea autoritatii, mijloacele de cointeresare. Interviurile cu comandantii de grupe au solicitat parerea acestora, formata din propria experienta, asupra urmatoarelor subiecte: implicarea lor în procesul decizional în pluton, modul de rezolvare a conflictelor, comportamentul militarilor profesionisti, relatia comandant de grupa-militari profesionisti, atmosfera generala în pluton. M.a.c. le-a fost solicitata opinia personala în legatura cu implicarea lor în desfasurarea procesului decizional în pluton, relatia comandant de grupa/comandant de pluton - militari profesionisti, modul în care sunt supervizati si controlati în pluton, atmosfera generala în pluton.

Pentru evaluarea stilului de conducere, pe lânga interviuri, comandantilor de plutoane le-a fost aplicat un test care reprezinta varianta prescurtata realizata de Craig Hogan si David Champagne, dupa cel alcatuit de Keirsey si Bates [10]. Testul aplicat contine 32 itemi grupati în perechi, fiecare afirmatie a perechii reprezentând o posibila preferinta privind modul de abordare a deciziilor. Afirmatiilor, grupate câte doua li se acorda punctaje, astfel încât fiecare cuplu sa întruneasca 5 puncte. Exemplu: a – 0 puncte, b – 5 puncte; a – 1 punct, b – 4 puncte; etc. Datele se prelucreaza conform unei fise de evaluare si în functie de punctajele obtinute, se realizeaza încadrarea subiectului într-unul din cele 4 temperamente descrise de Keirsey si Bates.
M.a.c. le-a fost aplicat un mic test, în care erau rugati sa mentioneze în ordinea preferintelor, trei aspecte ale vietii militare care ar dori sa fie modificate. Apoi li s-a cerut ca, notând în fata fiecareia din cele trei afirmatii coduri, sa le încadreze într-unul din cele 5 module: I = relatia comandant grupa- m.a.c.; îi = modul de instructie; III = continutul planului de instructie; IV = orarul de instructie; V = altele. Scopul autocodificarii a fost evitarea pe cât posibil, a neclaritatilor care ar fi putut sa apara prin formularea celor trei preferinte. Datele obtinute au fost utilizate la efectuarea testului t. Pentru aceasta, cele trei afirmatii au fost punctate astfel: prima = 3 puncte, a doua = 2 puncte, a treia = 1 punct, apoi au fost alese si însumate (pentru fiecare subiect) doar punctajele pentru acele afirmatii care se refera sau au legatura cu relatiile de putere. Exemplu: "2. Doresc ca comandantul de grupa sa ne trateze cu mai mult respect" a fost codificata de catre militarul profesionist cu I (relatia comandant de grupa- m. a. c., a fost punctata cu 2 puncte (ca fiind a doua preferinta exprimata). Daca nici una din cele trei afirmatii nu se refera sau nu au legatura cu relatiile de putere, pentru subiectul respectiv punctajul este nul.

Prin aplicarea testului t s-au comparat, doua câte doua, grupele ce nu apartin aceluiasi pluton, variabila considerata fiind stilul de conducere. Scopul comparatiei între plutoane este acela de a surprinde o eventuala legatura care ar putea exista între stilul de conducere si perceptia m.a.c. cu privire la relatiile de putere. Deci, de a identifica daca si în ce masura m. a. c percep ca fiind existenta o mica/mare distanta fata de putere, în conditiile unor stiluri de conducere diferite. Demersul comparativ efectuat între grupe ale aceluiasi pluton a avut drept scop a vedea daca si cum anume vechimea în profesie influenteaza perceptiile m.a.c.

Observatia participativa a fost realizata prin interventia în discutiile m.a.c. si a comandantilor de grupe. S-a urmarit exprimarea, prin limbajul si comportamentul m.a.c., a multumirii/nemultumirii fata de modul de exercitare a puterii în pluton. Prin observatia neparticipativa am urmarit aspectele contextuale ale desfasurarii procesului de instructie si ale modului de relationare interpersonala în pluton.

Discutii si rezultate

Datele obtinute în plutonul A - transmisiuni
Plutonul A transmisiuni are în compunere 31 militari: 1 comandant de pluton, 4 comandanti de grupa si 26 militari profesionisti.

Conform informatiilor furnizate de comandantul de pluton, rezulta ca procesul decizional este consultativ. El afirma ca rareori apar conflicte, iar când apar, la solicitarea celor implicati, intervine doar ca mediator, fapt rezultat si din interviurile cu comandantii de grupe care reliefeaza abilitatea comandantului de pluton în a aplana conflictele printr-o atitudine calma, împaciuitoare. Rezultatele testelor de evaluare a stilului de conducere îl situeaza pe comandantul de pluton între persoanele cu temperament dionisiac (ESTP – „Promotor").

Toti cei 4 comandanti de grupa intervievati sunt de parere ca procesul decizional se desfasoara în mod democratic, consultativ, iar comandantul de pluton este preocupat de buna informare prealabila discutarii diverselor probleme. Situatiile conflictuale care apar se rezolva punctual, uneori cu interventia benefica a comandantului de pluton. Majoritatea comandantilor de grupe intervievati apreciaza ca atmosfera generala în pluton este buna, placuta. Toti cei 26 militari profesionisti intervievati au afirmat ca nu au fost consultati în privinta unor decizii care afecteaza viata întregului pluton, ci doar în aspecte referitoare la activitatea grupei. Relatia comandant de grupa – m.a.c. este considerata buna, apropiata de 21 dintre intervievati, iar 5 o simt ca fiind rece. În general subordonatii considera ca îsi pot exprima dezacordul fasa de afirmatiile comandantilor de grupa si nu cred ca ar fi tratati „de sus", de asemenea, apreciaza ca în pluton exista un minim control pe care îl considera necesar si nu deranjant. Dintre cei 26 militari profesionisti, 9 apreciaza ca atmosfera generala în pluton este excelenta, 14 o percep ca buna, unul o simte ca stresanta, iar 2 nu s-au pronuntat. În testele aplicate grupelor X (4 subiecti) si a Y (5 subiecti) adesea apar doleante privind îmbunatatirea dotarii vestiarelor, decongestionarea orarului. Rezultatele testului t la compararea celor doua grupe: media punctajelor la grupa X: 1, 8182; media punctajelor la grupa Y: 2, 4375; valoarea t: - 1, 58; gradul de semnificatie: 0, 119.

Datele obtinute în plutonul B - cercetare
Plutonul B cercetare are în componenta 10 angajati: 1 comandant pluton, 2 comandanti de grupa si 7 m.a.c. În interviu, comandantul de pluton a afirma ca în plutonul pe care îl conduce principalul factor decizional (si singurul activ) îl reprezinta însusi comandantul. Apreciaza ca nu obtine sprijin sau sugestii din partea comandantilor de grupa. Comandantul de pluton este nemultumit de volumul mare de sarcini care îi revin. Comandantul de pluton este cel care hotaraste cine si cum trebuie sanctionat pentru neîndeplinirea obligatiilor, afirmând ca nu îl deranjeaza faptul ca comandantii de grupe sunt nemultumiti sau ca nu îsi exprima într-un fel sau altul nemultumirea. Conform rezultatelor testului privind evaluarea stilului de conducere, comandantul de pluton apartine temperamentului epimeteic (SJ) cu combinatie ESTJ – "Feldmaresal". Toti comandantii de grupe intervievati sustin ca procesul decizional se desfasoara asa cum a fost descris de catre comandantul de pluton, afirmând ca nu se simt implicati în luarea deciziilor si deci, nici responsabili. În privinta m.a.c., comandantii de grupe sustin ca supraîncarcarea programului nu le permite sa discute cu subordonatii alte probleme decât cele strict legate de sarcinile de serviciu, timpul fiind un obstacol în apropierea de m.a.c. Comandantii de grupe sustin ca subordonatilor li se permite sa conteste sau sa critice afirmatiile comandantilor. Privitor la atmosfera generala în pluton, aceasta este caracterizata ca fiind propice lucrului, dar nu prea calda.

Din interviurile celor 7 m.a.c. reiese ca acestia nu sunt implicati în nici un fel, nici chiar în deciziile care îi privesc direct si nu au nici o posibilitate formala de a contesta o decizie, sau daca exista, ei nu o cunosc. 2 m.a.c. afirma ca exista în pluton sefi mai apropiati de ei, ceilalti 5 afirma ca nu au gasit nici un sef fata de care sa poata expune probleme personale. Doar 2 subordonati afirmat posibilitatea contestarii evaluarilor sau afirmatiilor sefilor, fara repercusiuni, ceilalti considera ca "este mai bine sa taci daca nu vrei sa ai probleme".
Caracterizarile pe care m.a.c. le-au facut relatiei cu comandantul de grupa sunt: "rece", "stric profesionala", "ca la armata", "seful nu stie ca suntem oameni". Toti si-au exprimat dorinta de schimbare spre o relatie mai apropiata. Toti m.a.c. intervievati sustin ca exista control si supraveghere în pluton, dar numai formal. Adica li se comunica normele si regulile, dar nu se realizeaza verificarea adecvarii fata de acestea. Atmosfera generala în pluton a fost caracterizata de catre 5 subordonati ca fiind stresanta, apasatoare, iar de ceilalti 2 buna, sau destul de buna. Cele mai frecvente cereri ale militarilor profesionisti formulate în cadrul testului sunt: "sa avem vestiare", "tinuta de schimb", "comandantii sa fie mai indulgenti". Rezultatele testului t la compararea celor doua grupe, sunt: media punctajelor la grupa X: 1, 8974; media punctajelor la Y: 2, 0294; valoarea t: - 0, 28; gradul de semnificatie: 0, 779.

Conform rezultatelor testului de evaluare a stilului de conducere, comandantul de pluton B este „feldmaresali" (temperament prometeic - NT) [10]. Printre caracteristici apare preferinta pentru a lua singur decizii, precum si aprecierea inteligentei subalternilor considerata ca fiind o suma de abilitati, competente orientate spre performanta; distant fata de subordonati, impersonal, preocupat doar de „vârfuri". Prin urmare, considerând perspectiva lui Hőfstede [9] a inegalitatii sociale, apreciez ca în plutonul B exista o mare distanta fata de putere. Ambii comandanti de grupa au identificat elemente caracteristice unei mari distante fata de putere. m.a.c. intervievati identifica, în marea lor majoritate, elemente caracteristice unei mari distante fata de putere si le percep ca atare, întrucât 5 din cei 7 si-au exprimat dorinta de schimbare.

Ca urmare a acestor diferente de perceptie, comandantii continua sa-si exercite puterea, considerând acest aspect ca pe un fapt normal, în timp ce subordonatii sunt dornici de schimbare, dar nu dispun de mijloacele formale necesare. În consecinta se manifesta atitudinea de blazare si indiferenta a subordonatilor (incriminata de comandantii plutonului B) fata de ceea ce li se transmite în procesul de instructie. Asadar, o atare relatie sef–subordonat, are urmari negative asupra instructiei.

Rezultatele primei parti a testului aplicat subordonatilor din plutonul B arata o foarte mica diferenta între media punctajelor obtinute la grupe: grupa Z (1, 8974) fata de cea obtinuta la grupa S (2,0294). Valoarea t (- 0, 28), foarte mica si negativa, arata un usor ascendent al grupei "S" în privinta perceptiei asupra distantei fata de putere, însa gradul de semnificatie (0,783) arata ca acest ascendent este nesemnificativ, deci, nu exista o diferenta semnificativa a perceptiei asupra distantei fata de putere între grupele "S" si "Z" ale plutonul B.
Urmarind aceeasi procedura de comentare a datelor, în plutonul A rezultatele testului de evaluare a stilului de conducere îl situeaza pe comandantul plutonului între persoanele cu temperament dionisiac (SP) cu combinatia ESTP – „Promotor". Printre caracteristicile managerului SP apare mentionat faptul ca este un bun negociator si diplomat, raspunde bine situatiilor critice, este flexibil, atent la ideile altora. Managerul SP este concentrat în special asupra comunicarii subordonat–sef si nu sef-subordonat. În consecinta, având în vedere perspectiva lui Hőfstede, apreciez ca în plutonul A exista o mica distanta fasa de putere.

Cei 4 comandanti de grupa intervievati dovedesc a avea o perceptie în acord cu aceasta apreciere privind relatiile de putere pe palierul comandant pluton – comandanti grupe. Chiar si 21 m.a.c. din cei 26 intervievati au caracterizat relatia comandant grupa – subordonat ca fiind buna sau foarte buna.

Un aspect specific acestui pluton este acela al desfasurarii unor activitati la care participa toti subordonatii, ceea ce permite dezvoltarea unor relatii camaraderesti si unei atmosfere de colaborare între sefi si subordonati. Asa cum declara si comandantii de grupa, subordonatii pot contesta evaluarile, iar participarea militarilor profesionisti la discutiile desfasurate în orele de instruire, arata ca procesul de instructie se desfasoara în bune conditii.

Rezultatele primei parti a testului aplicat militarilor în plutonul A arata o mai mare diferenta între media punctajelor grupei X (1,8182) si cea a grupei Y (2,4375) decât între grupele plutonului B, ca urmare si valoarea t (- 1,58) este, în modul, mai mare. Nivelul de semnificatie (0,119) arata ca o atare diferenta este semnificativa cu o probabilitate de eroare de 11%.

Concluzii si propuneri pentru apropierea de putere în organizatia militara

Rezultatele expuse confirma ipotezele 2 si 3 privind posibilitatea aparitiei unor atitudini contrare în conditiile aceluiasi grad de distanta fata de putere. Prima ipoteza în forma în care apare expusa nu se confirma. O reformulare a acesteia impune includerea perceptiei asupra distantei fata de putere, caz în care ea s-ar asimila ipotezelor 4 si 5, care se confirma partial. În cazul ipotezelor 4 si 5 apare un paradox. Este adevarat ca cu cât distanta fata de putere este mai mare, procesul de instructie se desfasoara mai defectuos (cazul plutonului B), însa, conform datelor obtinute, rezultatele acestui proces depind de perceptia militarilor profesionisti si a comandantilor de grupa asupra distantei fata de putere.

Stilul de conducere în pluton si deci distanta fata de putere este unul dintre factorii care influenteaza desfasurarea procesului de instructie si deci rezultatele procesului de instructie, însa aceste rezultate sunt influentate si de alti factori, cum ar fi calitatea participantilor la acest proces. Prin urmare stilul de conducere nu are un caracter determinant asupra rezultatelor procesului de instructie, dar le poate influenta.

Autoritatea formala este foarte strâns legata de structura organizationala. Plutoanele au o structura ierarhica ce se potriveste pentru activitati care necesita supraveghere permanenta si pot fi evaluate cantitativ. În cazul activitatii de instruire, cred ca ar fi mai potrivita o structura de tip retea. Procesul decizional trebuie si el modificat, astfel încât deciziile sa fie discutate de catre toti participantii la procesul de instructie. De asemenea, initierea unor activitati comune, poate fi benefica sub acest aspect. Realizarea unor dialoguri pe diferite teme între comandanti si subordonati ar fi deosebit de utile. Temele vor fi alese pe baza sugestiilor subordonatilor, iar discutiile pot fi conduse de catre moderatori experti în domeniile atinse.

Propunerile expuse au un caracter practic indiscutabil si nu sunt greu de pus în aplicare. Dar pentru ca aceste demersuri sa poata fi îndeplinite este necesara decongestionarea programului atât pentru comandanti, cât si pentru subordonati, lucru realizabil printr-o structura modulara a procesului de instructie.


BIBLIOGRAFIE

1. Brehm, S., Kassim, M. S., 1989, Social Psychology, Houghthon Mifflin Company, Boston
2. Chirica, S., 1996, Psihologie organizationala. Modele de diagnoza si interventie, Casa de Editura si Consultanta „Studiul Organizarii", Cluj- Napoca
3. Cramer, D., 1994, Introducing for Social Research, Routledge, New York
4. Dulea, G., (maior), Sociodinamica grupului militar, Bucuresti, 1991
5. Feldman, R. S., 1985, Social Psychology, McGraw- Hill, Caledonia
6. Hőfstede, G., 1996, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economica, Bucuresti
7. Lefter, V., Manolescu, A., 1995, Managementul Resurselor Umane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti
8. Radu, I. si colab., 1993, Metodologie psihologica si analiza datelor, Ed. Sincron, Cluj- Napoca
9. Radu, I., Ilut, P., Matei, L., 1994, Psihologie sociala, EXE, Cluj- Napoca
10. Rotaru, T., 1991, Metode si tehnici de cercetare sociologica, Universitatea „Babes- Bolyai" Cluj- Napoca, curs litografiat
11. Tripon, C., 1996, Despre putere în organizatii, Universitatea „Babes Bolyai" Cluj- Napoca, manuscris
12. Vlasceanu, L., 1993, Psihologia organizatiilor si conducerii, Ed. Paideia, Bucuresti.

* UM 01331 Bistriţa
1 Specificitatea este înţeleasă aici ca un raport între: a) numărul deciziilor interne şi cel al deciziilor exterioare; b). subcultura caracteristică grupului şi trăsăturile culturii totale.