Home | BAC/Teze | Biblioteca | Jobs | Referate | Horoscop | Muzica | Dex | Games | Barbie

 

Search!

     

 

Index | Forum | E-mail

   

Sectiunea de psihologie este realizata de studenti si profesori pasionati de acest domeniu. Va invitam sa explorati acest domeniu si sa va bucurati de resursele online publicate aici!

 

 
 
 
 
 Meniu rapid  Portalul e-scoala | CAMPUS ASLS | Forum discutii | Premii de excelenta | Europa





 

 

 

< Inapoi la cuprins

 

CLIMATUL PSIHOSOCIAL - ASPECTE ACTUALE ALE VIETII DIN ARMATA
-Raport de cercetare psihosociologica-
Eftemie Deconescu*

 


Lucrarea de fata reuneste aprecieri ale personalului militar în legatura cu aspecte importante ale vietii în colectivele din armata. Premisa de fond a structurarii materialului de fata este întelegerea climatul psihosocial ca un fenomen cu caracter integrativ, fiind o rezultanta în planul trairilor subiective generalizate a ansamblului proceselor, fenomenelor si factorilor, care, într-un mod direct sau indirect, actioneaza asupra grupurilor si asupra membrilor acestora. Astfel am urmarit sa surprindem nivelului de constientizare si de evaluare a acestor procese si factori în plan subiectiv, de catre fiecare individ, sa retinem notele dominante si sa descoperim efectele reale în planul activitatii profesionale, în acest fel având posibilitatea sa apreciem corect caracterul si valoarea climatului psihosocial.


Metodologia investigatiei

În perioda 21-25.11.2005, Compartimentul Cunoastere si Asistenta Psihologica din Comandamentul Logistic Intrunit a efectuat un sondaj de opinie urmarind a identifica o serie de aspecte ce privesc climatul psihosocial.
Ca instrument de cercetare s-a folosit un chestionar cu 63 de itemi ce a vizat investigarea urmatorilor factori:
1. Profilul psihologic al personalului;
2. Climatul organizational;
3. Coeziunea grupului.
Chestionarul a fost aplicat pe un esantion ce a cuprins 150 de subiecti - ofiteri, maistri militari, subofiteri si personal civil.

Premise si obiective ale investigatiei

Valoarea climatului psihosocial si, implicit, efectele sale în planul performantelor în activitatea organizationala pot fi puse în evidenta daca luam în considerare factorii sai determinanti. Avem în vedere: 1. relatiile existente între membrii grupului; 2. existenta si amploarea subgrupurilor; 3. gradul de acceptare/inacceptare afectiva a liderului; 4.atitudinile interpersonale; 5.atitudinea fata de grup si fata de activitatea desfasurata de membrii acestuia; 6. satisfactii/insatisfactii rezultate din contextul activitatii în comun în cadrul grupului; 7.capacitatea membrilor de a mentine unitatea grupului în situatii disfunctionale; 8. comunicarea interpersonala; 9. gradul de cunoastere interpersonala; 10. relatiile functionale dintre membrii grupului, gradul de coparticipare a membrilor grupului la realizarea sarcinii; 11. stilul de conducere si competenta conducatorului; 12. conditiile obiective în care se desfasoara activitatea; 13. coordonarea externa a grupului pe linia realizarii sarcinii sale, gradul si modul de sprijinire a activitatii; 14. gradul de “încarcare" cu sarcini a membrilor grupului; 15. existenta/non-existenta conflictelor intra si intergrupale generate în contextul activitatii de rezolvare a sarcinilor; caracteristicile socioprofesionale ale membrilor grupului, nivelul pregatirii profesionale; 16. perspectivele sociale si profesionale ale grupului si, respectiv, ale membrilor sai.


De asemenea, un climat favorabil performantelor în activitatea organizationala se concretizeaza în atasamentul deplin al membrilor colectivului fata de institutie, în corcondanta obiectivelor si aspiratiilor individuale cu obiectivele si scopurile organizatiei; în general, un astfel de climat se manifesta în existenta unui spirit de colegialitate, întrajutorare si colaborare, de încredere reciproca între grupuri si în interiorul grupurilor; în încrederea fiecaruia ca este tratat corect, principial.


Actionând pe multiple planuri, valoarea climatului psihosocial se va materializa, în ultima instanta, în randamentul muncii, în calitatea rezultatelor, precum si în efectele pe plan socio-uman, asupra împlinirii fiecaruia ca personalitate.


Înainte de a consemna aspectele care caracterizeaza climatul psihosocial al personalului, vom conveni ca sunt semnificative diferentele mai mari sau egale cu 10 %. Procentele mai mici de 5 % nu au semnificatie, iar cele între 5% si 9% vor atentiona asupra tendintei în domeniul analizat.

I. Profilul psihosocial al personalului

1. Atitudinea suportiva- atmosfera de grup trebuie sa fie caracterizata prin support psihologic, moral, oferit membrilor sai; fiecare membru al colectivului trebuie sa se simta acceptat de catre ceilalti, apreciat pentru calitatile sale umane, pentru munca sa, pentru contributia adusa la realizarea obiectivelor comune; colectivul de munca trebuie sa reprezinte un mediu uman pozitiv, stimulativ pentru fiecare membru al sau. Din acest punct de vedere, 40% din participantii la sondaj apreciaza ca membrii colectivului din care fac parte acorda “în mare masura" atentie problemelor de munca ridicate de acestia, 22% “într-o foarte mare masura", 22% “într-o oarecare masura iar 15% considera ca acest lucru se întâmpla numai într-o mica masura.


De asemenea, 45 % din subiecti considera ca “în mare masura" sunt apreciati de membrii colectivului lor de munca atunci când lucreaza bine, 16% “în foarte mare masura", iar 27% apreciaza ca acest lucru se întâmpla “într-o oarecare masura". Pentru aceasta situatie este de semnalat aprecierea celor care considera ca nu sunt apreciati decât într-o mica si foarte mica masura, respectiv 9% din subiecti.


2. Masura în care colectivul promoveaza standarde înalte de performanta. Atmosfera colectivului trebui sa fie concretizata prin exigenta în munca, prin stimularea unei orientari puternice spre performante profesionale înalte. În aceasta situatie, 74% din subiecti au apreciat ca, într-o mare si foarte mare masura, membrii colectivului din care fac parte sunt un exemplu în îndeplinirea sarcinilor, 17% apreciind ca numai într-o oarecare masura , iar 9% într-o mica si foarte mica masura.


3. Sprijinul în munca - colectivul trebuie sa fie capabil de a se autoorganiza si de a acorda, atunci când este cazul, un sprijin efectiv fiecarui membru al sau. În privinta acestui indicator, subiectii au apreciat în proportie de 74 % ca, într-o mare si foarte mare masura, colectivul din care fac parte stie sa-si organizeze singur activitatea, iar 72 % sustin, de asemenea, ca într-o mare si foarte mare masura, sunt ajutati de ceilalti membrii ai colectivului din care fac parte în rezolvarea problemelor de munca.


4. Promovarea participarii colective - colectivul trebuie sa promoveze si sa încurajeze schimbul de opinii între membrii sai în problemele muncii, discutarea în colectiv a problemelor comune. Din acest punct de vedere opiniile subiectilor sunt împartite: 63% considera ca, în mare si foarte mare masura problemele aparute sunt discutate în grup, 24% apreciaza ca numai într-o oarecare masura, iar 13% sustin ca acest lucru se întâmpla într-o mica si foarte mica masura.


5. Centrarea pe om - colectivul de munca este o comunitate umana înainte de toate. El trebuie sa acorde atentie fiecarui membru al sau în calitatea sa de persoana umana.


Desi indicatorii la factorul cooperare în rezolvarea problemelor de munca din cadrul biroului/compartimentului sunt pozitivi, lucrurile stau altfel în privinta ajutorului primit din partea colegilor în vederea rezolvarii unor probleme personale. Astfel, 44% din cei intervievati considera ca într-o mare si foarte mare masura primesc sprijin în rezolvarea unor probleme personale, 27% apreciaza ca acest lucru se întâmpla numai într-o oarecare masura, iar 28% au apreciat ca acest lucru se întâmpla numai într-o mica si foarte mica masura.


În cadrul acestui indicator, trebuie relevat faptul ca, relatiile interumane din armata, date fiind continutul si scopurile lor, sunt riguros reglementate, orientate, conduse si controlate, pentru a raspunde în întregime cerintelor obiective ale functionalitatii institutiei militare, pe coordonatele oportunitatii actiunilor în raport cu realitatea luptei armate, convergentei eforturilor, subordonarii neconditionate si executiei prompte a ordinelor si dispozitiilor, ale cerintelor disciplinei militare. În aceasta ordine de idei, este nevoie sa se înteleaga ca disciplina nu constituie o problema de sine statatoare, ci însotitoarea permanenta a tuturor activitatilor, indiferent de continutul lor.


Se impune, în acest context, sa fie subliniat faptul ca rigorile si exigenta vietii ostasesti nu conduc si nu trebuie sa conduca la o restrângere a spatiului necesar întelegerii umane, a apropierii fata de om, sau la îngradirea unor manifestari ale persoanei militarului, cum sunt entuziasmul, optimismul, întrajutorarea, conlucrarea activa, împartasirea reciproca a bucuriilor, a cautarilor si framântarilor. Dimpotriva, data fiind specificitatea institutiei militare, cu cât activitatea este mai complexa, mai dificila, viata mai austera, cu atât mai mult este nevoie de afectiune, de întelegere deplina si conlucrare activa, de un climat care sa genereze angajarea constienta, motivata, valorificarea tuturor energiilor si capacitatilor individuale si colective.


Din totalul subiectilor supusi investigatiei 97% au apreciat ca în cadrul biroului/compartimentului din care fac parte sunt respectate cerintele disciplinei militare.


Referitor la stilul de conducere al sefilor, 33% din subiecti l-au apreciat ca fiind centrat excesiv pe îndeplinirea riguroasa a sarcinilor, ignorând problematica umana, iar 60% l-au apreciat ca fiind centrat pe îndeplinirea riguroasa a sarcinilor, fara a exclude problematica umana, accentul fiind acordat stimularii si cooperarii subordonatilor.


6. În ceea ce priveste dimensiunea "procese de grup" - în aceasta variabila sunt cuprinse o serie de caracteristici ale membrilor grupului si ale activitatii de grup, asa cum rezulta ele în mod efectiv din interactiune.


Întrebati în ce masura membrii colectivului de munca îsi comunica între ei informatiile legate de activitatea biroului/compartimentului, 61% din subiecti au raspuns ca într-o mare si foarte mare masura, iar 26% ca intr-o oarecare masura, situatie de altfel destul de îmbucuratoare, dar ar mai fi de lucru în aceasta privinta. Pe fondul acestui parametru am apreciat ca relevante scorurile obtinute la întrebarea referitoare la existenta neîntelegerilor/conflictelor între membrii colectivelor de munca, respectiv, 77% considerând ca aceste aspecte nu exista decât în mica si foarte mica masura, iar 16% apreciind ca numai într-o oarecare masura.
Aprecierea referitoare la corectitudinea, constiinciozitatea si responsabilitatea cu care muncesc membrii colectivelor de munca, a fost aproape în unanimitate pozitiva, respectiv, 90% au considerat ca în mare si foarte mare masura, membrii colectivului din care fac parte muncesc correct, constiincios si cu responsabilitate.


De asemenea, aprecierea este la fel de pozitiva si când vine vorba de cunostintele profesionale ale membrilor colectivelor, 91% din subiecti considerând ca, în mare si foarte mare masura, membrii colectivelor din care fac parte au cunostinte profesionale corespunzatoare sarcinilor lor de munca.


7. Caracteristici generale.
Modul în care este condusa unitatea.
Majoritatea personalului, respective 63%, se declara multumita într-o mare si foarte mare masura de modul în care este condusa unitatea, 25% multumiti într-o oarecare masura, iar 12% într-o mica si foarte mica masura.
Valorile positive sau negative sunt influentate în mod semnificativ de stilul de conducere promovat de persoana aflata în fruntea unui colectiv de munca, care, în raport de potentele personalitatii sale, se impune, genereaza o linie de conduita, imprima anumite trasaturi climatului psihosocial. Trebuie subliniat faptul ca
La acest indicator a fost analizata si îndoiala personalului cu privire la legalitatea unor decizii ale sefilor unitatii. 6% au apreciat ca au indoieli din acest punct de vedere, 34% au declarat ca uneori exista aceasta îndoiala, iar 60% nu au îndoieli în aceasta privinta.


Conditiile de munca oferite de unitate.
Referitor la ambientul fizic (tehnico-material), personalul unitatii se declara în proportie de 45% multumiti în mare si foarte mare masura, 29% într-o oarecare masura, iar 26% într-o mica si foarte mica masura. Gradul de multumire relativ scazut, se poate datora atât numarului mare de oameni/spatiu de lucru, cât si datorita lipsei sau insuficientei dotari cu tehnica de calcul, a materialelor de birotica sau a consumabilelor.


Întrebati în ce masura tehnica din dotare este corespunzatoare activitatii pe care o desfasoara, 41% din subiecti au raspuns ca în mare si foarte mare masura, 35% într-o oarecare masura, iar 24% într-o mica si foarte mica masura. De asemenea, privitor la masura resursele materiale, 25% au apreciat ca fiind corespunzatoare nevoilor activitatii desfasurate, 41% într-o oarecare masura, iar 34% într-o mica si foarte mica masura.


Pe ansamblu sunt cunoscute unele lipsuri în dotarea tehnico-materiala a unitatii. Din acest punct de vedere, subiectii au fost întrebati în ce masura apreciaza ca exista o preocupare pentru introducerea tehnicii noi si, în final, daca exista o preocupare pentru îmbunatatirea conditiilor de munca. La ambele întrebari, perceptia a fost aceeasi : 36 % în mare si foarte mare masura, 30% într-o oarecare masura, 34% în mica si foarte mica masura.


Prestigiul social al profesiei militare. La acest indicator, 50% din subiecti sunt multumiti în mare si foarte mare masura, 28% într-o oarecare masura, iar 22% în mica si foarte mica masura.


Prime si alte stimulente materiale. 16% sunt multumiti de primele si stimulentele materiale primite din partea unitatii, 28% într-o oarecare masura, iar 56% în mica si foarte mica masura.
Corectitudinea aprecierilor de serviciu. 77% sunt multumiti în mare si foarte mare masura, 17% într-o oarecare masura, 6% într-o mica si foarte mica masura.


Respectarea programului de lucru. Nici la acest indicator nu exista o diferenta semnificativa între raspunsurile categoriilor de personal. Pe ansamblu, 71% sunt multumiti în mare si foarte mare masura de respectarea programului de lucru, 20% într-o oarecare masura.


Climatul general din unitate. Pentru a întregi sfera conceptului trebuie luate în analiza si elementele, sa le spunem, de ordin fizic, analizate anterior. Pe ansamblu, se poate vorbi de un nivel mediu al gradului de multumire în raport cu climatul general din unitate (47% multumiti în mare si foarte mare masura, 34% într-o oarecare masura si 19% într-o mica si foarte mica masura ).


Din autoevaluarea starii de spirit a subiectilor a reiesit faptul ca, 88% îsi apreciaza starea de spirit ca fiind buna si foarte buna, iar 12% ca fiind proasta.


În lumina celor analizate anterior, am dorit sa aflam atasamentul personalului fata de unitatea în care-si desfasoara activitatea, astfel, 68% sustin ca le place aceasta unitate si ceea ce fac, 22% considera ca aceasta unitate le este indiferenta, dar s-au obisnuit cu activitatea unitatii, iar 10% sustin ca nu le place aceasta unitate si ar dori sa plece.

II.Climatul organizational

Conform teoriei organizationale, la baza unei institutii moderne si eficienta sta formularea misiunii generale a institutiei ca o esenta a motivului acesteia de a exista. Misiunea generala este transmisa în interiorul institutiei prin cultura institutionala, care reprezinta valorile împartasite de catre membrii institutiei, valori demonstrate prin modele de rol, mentinute prin apararea traditiilor si obiceiurilor militare si revigorate prin ritualuri si legende. Aceste valori constituie sursa lucrului în echipa, a moralului si eficientei prin unitatea aspiratiilor. Atitudinea reciproca a oamenilor, adeziunea intima la obiectivele si valorile organizatiei, pozitia fata de îndatoriri, nivelul angajarii în situatiile de criza sau responsabilitatea fata de sarcini îsi pun amprenta asupra climatului organizational, dar în acelasi timp îl creeaza si îl întretin.


Difuzarea valorilor institutiei catre membrii sai se face prin comunicare interna, proces extrem de important deoarece adoptarea valorilor institutiei de catre personal este sinonoma cu strângerea trupelor sub acelasi steag.


În acest sens, subiectii participanti la cercetarea noastra, au apreciat în proportie de 33% ca informatiile obtinute despre celelalte compartimente sunt corespunzatoare pentru desfasurarea activitatilor din compartimentul din care fac parte, în mare si foarte mare masura, 40% considera ca numai într-o oarecare masura, iar 27% sustin ca într-o mica si foarte mica masura, desi 67% din subiecti au apreciat ca relatiile de cooperare dintre compartimente sunt bune si foarte bune, iar 23% au apreciat ca find potrivit de bune. Este o situatie contradictorie care ne duce la concluzia ca totusi fluxul de informatii este “sugrumat" undeva pe caile de comunicatii formale


Realitatea ne demonstreaza ca în structurile militare comunicarea nu decurge întotdeauna asa cum ar fi necesar. Cauzele sunt multiple dar o sa mentionez doar câteva dintre ele. Mediul militar este caracterizat de: rigurozitate, sobrietate, rigiditate, austeritate, exigenta ridicata, valori morale inflexibile si reguli obligatorii de conduita definite cu precizie care îngreuneaza comunicarea. În plus personalul care compune organizatia militara este eterogen: ofiteri, maistrii militari, subofiteri, militari angajati pe baza de contract si personal civil. Între aceste categorii de baza dar chiar si în interiorul lor exista deosebiri de statut si rol, de nivel de pregatire, cultura, experienta de viata, mentalitate, motivatii, aspiratii profesionale si sociale.


Dar poate cea mai frecventa cauza consta în incapacitatea unui procent apreciabil de cadre de a realiza o comunicare autentica, eficienta, prin care se poate realiza o legatura între sefi si subordonati încât obiectivele, misiunile ce le au de realizat sa fie receptate si întelese corect, acceptate si îndeplinite cu raspundere, cu rezultate pe cât posibil de bune, cu metode si procedee rationale si legale.


Unul din obstacolele care stau la baza deficientelor de comunicare îl constituie obstacolul grad - functie. Pentru raportul comunicational specific organizatiei militare, gradul se afla în fruntea listei obstacolelor. Pe de o parte oamenii se simt blocati, nu gasesc argumentele necesare atunci când discuta cu superiorii în grad, iar pe de alta parte cei cu grade mari sunt nerabdatori si pripiti în dialog cu cei mici în grad. Acest obstacol al gradului se manifesta prin:
- perceperea si interpretarea anumitor informatii din prisma experientei proprii si a intereselor considerate, de fiecare, ca fiind prioritare;
- obiceiul unor sefi de a nu urmari pâna la capat si de a nu asculta si punctele de vedere ale subordonatilor întrerupându-i brutal pe vorbitori, exprimându-si prematur acordul sau dezacordul, facând generalizari pripite, formulând concluzii fara temei;
- desconsiderarea interlocutorului, exprimata prin cuvinte si gestica, având ca sursa aprecieri legate de vârsta, de experienta, de aspectul fizic, de vocabular, etc.


Întrebati în ce masura conducerea unitatii este receptiva la sugestii si propuneri, subiectii au raspuns în proportie de 32%, ca acest lucru se întâmpla în mare si foarte mare masura, 27% într-o oarecare masura, iar 41% într-o mica si foarte mica masura. Aceste rezultate se reflecta si în faptul ca numai 40% din subiecti considera ca au influenta asupra a ceea ce se întâmpla cu activitatile specifice compartimentelor din care fac parte, 32% au o influenta potrivita, iar 28% au o influenta mica sau chiar nicio influenta. La polul opus se afla perceptia subiectilor privitoare la influenta comenzii unitatii sau a sefului nemijlocit asupra a ceea ce se întâmpla în colectivul lor de munca, respectiv 77% considera ca se resimte o influenta mare si foarte mare, iar 16% potrivita.


Asa cum reiese din datele cercetarii, 44% din subiecti sustin ca, într-o mare si foarte mare masura, atunci când apar puncte de vedere diferite în legatura cu problemele de munca, se discuta deschis în colectiv cautându-se o cât mai buna solutionare; 35% sustin ca au loc astfel de discutii într-o oarecare masura, iar 17% nu pot identifica astfel de discutii ca fiind prezente în cadrul colectivului lor.


În aceeasi ordine de idei, 30% din subiecti apreciaza ca persoanele care trebuie sa execute diferite misiuni (activitati) sunt solicitate, într-o mare si foarte mare masura, sa-si exprime parerea referitoare la executia respectivei activitati, 28% considera ca acest lucru se întâmpla într-o oarecare masura, iar 42% sustin ca numai într-o mica si foarte mica masura.


Interesant este si faptul ca nici atunci când este vorba de adunari ale cadrelor si personalului civil, subiectii nu pot afirma în majoritate ca sugestiile si propunerile lansate cu aceste ocazii se aplica. Astfel, numai 36% considera ca, într-o mare si foarte mare masura, se aplica sugestiile si propunerile personalului, 29% sustin ca numai intr-o oarecare masura, iar 35% apreciaza ca se tine cont într-o mica si foarte mica masura.
Aceste date evidentiaza probleme de comunicare între sefi si subordonati. Marea problema a comunicarii dintre sefi si subordonati este absenta dialogului real dintre ei, climatul autoritar în care unul pune întrebari si formuleaza cerinte iar celalalt trebuie sa raspunda totdeauna respectuos, pe cât posibil de monosilabic si sa execute ordinele.


Din pacate în mediul militar ne lovim de clasica nerabdare a sefilor, de continua lor lipsa de timp pentru a discuta cu subordonatii, de pretentia ca totul sa se faca fara întrebari si comentarii, repede si foarte bine, de tendinta lor de a-i atribui ordinului o forta magica, reactiile alergice fata de orice fel de abatere de la norme. Problemelor strict personale ale oamenilor li se acorda o atentie foarte mica ceea ce scade motivatia acestora pentru performanta. Autoritarismul comandantilor, atitudinea lor distanta, rece, lipsita de afectiune, faptul ca vad lumea exclusiv prin prisma calificativelor, ca sunt greu abordabili si doar pe scara ierarhica, ca nu au timp pentru problemele subordonatilor si nu în ultimul rând existenta unor sefi care copiaza atitudinea comandantului îngreunând si ei schimbul de mesaje, comunicarea.


Pentru asigurarea conditiilor necesare desfasurarii cu succes a activitatii si obtinerea de performante în activitate - ca una din directiile de optimizare a climatului de munca - , psihosociologia organizationala recomanda sa se tina seama de câteva cerinte: orice persoana îsi doreste sa primeasca ordine simple si rationale, din care sa reiasa clar ce se asteapta de la ea, ce anume, în mod concret, trebuie sa întreprinda; fiecare membru al unei organizatii prefera sa activeze sub conducerea unui sef competent, pe care îl poate respecta si în care poate avea încredere; fiecare individ doreste sa i se recunosca importanta activitatii pe care o desfasoara, meritele sale, sa i se confirme daca ceea ce face este bun sau rau - pe aceasta cale i se probeaza capacitatea, orientarea în activitate; fiecarui membru al unei colectivitati îi place sa fie ascultat, sa fie luate în considerare opiniile si sugestiile sale - asigurarea comunicarii între sef si subordonat constituie un real stimulent în activitate, o dovada de responsabilitate comuna, cu influente deosebite asupra climatului de munca; oamenii simt nevoia de stabilitate pe functie, de a avea o perspectiva sigura în activitatea pe care o desfasoara - nevoia de securitate sociala.


În ceea ce priveste preocuparea pentru promovarea personalului, 35% dintre subiecti sustin ca aceasta exista în mare si foarte mare masura, 31% apreciaza ca într-o oarecare masura, iar 34% considera ca numai în mica si foarte mica masura exista o preocupare pentru promovarea personalului.


De asemenea, perceptia subiectilor este relativ aceeasi si în privinta preocuparii conducerii unitatii pentru încadrarea personalului pe functii corespunzatoare pregatirii profesionale. 31% din subiecti au afirmat ca într-o mica si foarte mica masura exista o asemenea preocupare, 27% într-o oarecare masura, iar 42% într-o mare si foarte mare masura.


Desi 67% din subiecti considera ca atmosfera de lucru din cadrul compartimentului din care fac parte îi determina sa lucreze mai bine, numai 28% pot afirma ca preocuparea pentru promovare stimuleaza perfectionarea muncii. Aceasta aparenta contradictie, ne întareste convingerea ca omul îsi pierde motivatia de a lucra mai bine, de a realiza performante atunci când stie ca nu este corect apreciat si ca nu are posibilitatea de a promova. La nivelul unui compartiment, atmosfera de lucru îi poate determina pe oameni sa lucreze mai bine numai datorita relatiilor informale care se leaga între membrii respectivului compartiment si uneori între seful compartimentului si subordonatii sai. Având în vedere perceptia personalului despre preocuparea unitatii pentru promovare, promovabilitatea nedepinzând, de cele mai multe ori, de seful sau membrii compartimentului, este firesc, ca acestia sa nu simta nici o influenta pozitiva în sensul stimularii perfectionarii muncii.


Este interesant de subliniat perceptia oamenilor în ceea ce privesc factorii de care depinde succesul în cariera. Din 12 variante de raspuns, semnificative sunt doar patru dintre acestea. Aspecte ca integritatea morala, diplomele scolilor absolvite, capacitatea de a conduce oamenii, disciplina, conformismul, cultura generala, au fost amendate de participantii la sondajul nostru, considerând ca aceste aspecte nu mai prezinta importanta în succesul în cariera, mizând mai mult pe competenta profesionala (21%), pe "pilele" si relatiile pe care le ai (19%), pe noroc (10%) si pe vointa, tenacitate, ambitie (10%) .


Referitor la masura în care sunt folosite stimulentele morale, 28% au raspuns ca în mare si foarte mare masura, 21% într-o oarecare masura, iar majoritatea într-o mica si foarte mica masura (51%). Stimulentele morale se pare ca lipsesc la nivelul tuturor categoriilor de personal. Nu trebuie sa uitam ca o strângere de mâna, o apreciere publica întotdeauna va stimula oamenii, le va da încredere în fortele proprii, se vor simti mai responsabili pentru ceea ce fac, aspecte care concura si ele la îmbunatatirea climatului psihosocial.

III. Coeziunea

În diferitele acceptiuni date conceptului se evidentiaza urmatoarele elemente psihosociale ce definesc coeziunea: sentimentul aprtenentei la grup, spiritul de solidaritate si întrajutorare, cooperarea, predominanta relatiilor interpersonale preferentiale, apropierea, pâna la identificare, a structurii organizationale formale cu cea informala, opinia colectiva, puternic conturata, principiala, prompta.
Indicele de coeziune calculat pe baza chestionarului aplicat ne indica faptul ca am analizat un grup cu un nivel de coeziune moderata. Este evident faptul ca datorita plecarilor din unitate, într-un numar destul de mare a unor membrii cu vechime în colectivele de munca, cât si numarului mare de nou veniti, dar si datorita lipsei de încredere între sefi si subordonati, colectivele nu sunt închegate, deci nici coeziunea nu poate fi puternica.

IV. Concluzii

În colectivitatile militare, printre valorile si normele ce influenteaza climatul psihosocial, se situeaza, dupa opinia subiectilor investigati, urmatoarele valori : respectul fata de munca subordonatilor; întelegerea si rezolvarea corecta a problemelor de munca si de viata ale oamenilor; principialitatea, obiectivitatea în aprecierea rezultatelor activitatii fiecarui membru al personalului; corectitudinea în notarile de serviciu si în promovarea cadrelor; fermitatea si intransigenta fata de orice persoana care manifesta conduite nonetice, tare morale, prejudecati si mentalitati negative; respectul pentru valoare, pentru competenta; organizarea riguroasa a activitatii; repartitie echitabila a sarcinilor.


În aceasta ordine de idei as dori sa ne canalizam atentia pe influenta deosebita pe care o exercita comandantul ( seful) asupra profilului profesional si moral al membrilor unui colectiv de munca.
Din acest punct de vedere, subliniem faptul ca, alaturi de functiile clasice ale conducerii - planificare, organizare, coordonare, control - s-a impus o noua functie - functia de motivare a subordonatilor. Aceasta arata ca în rândul orientarilor prioritare ale oricarui conducator trebuie sa se situeze ceea ce am putea numi cultivarea relatiilor interpersonale, pentru asigurarea climatului psihosocial pozitiv din cadrul colectivelor conduse. si aceasta nu doar pentru a democratiza procesul conducerii, ci pentru ca este una din directiile de actiune cele mai promitatoare pentru perfectionarea performantelor colectivelor de munca.


Se poate afirma ca un comandant (sef) poate lucra eficace cu oamenii numai daca este pregatit sa gândeasca despre ei în termeni umani. Studiul practicilor de conducere a pus în evidenta faptul ca imaginea pe care o au conducatorii despre subordonati, despre felul lor de a fi si de a se comporta îsi pune amprenta decisiv asupra modului de exercitare a autoritatii, asupra stilului de conducere, asupra sistemului de motivatii utilizat în procesul de conducere.


Problema centrala a relatiei sef - subordonati este problema încrederii. Nici un colectiv închegat - ca baza pentru performante bune pe termen lung - nu se poate realiza fara încredere. Aceasta cheie de bolta a climatului are mai multe ipostaze de manifestare, între care determinanta ramâne încrederea sefului în subordonati. Ea genereaza încrederea subordonatilor în sef, încrederea între subordonati. Un adevar axiomatic al teoriei organizatiilor suna astfel : încrederea se câstiga cu încredere, iar neîncrederea genereaza, inevitabil, neîncredere.


Teoria si practica conducerii demonstreaza convingator ca oamenii pot munci si fara a fi împinsi de la spate, sunt capabili de initiativa si creativitate, se pot autocontrola, cu conditia sa fie corespunzator motivati. Se cere cu acuitate, prin urmare, o schimbare hotarâta de optiune dinspre supraveghere si constrangere spre motivare.


Un adevar pe cât de cunoscut, pe atât de ignorat ne arata ca succesul în conducere este obtinut de acel comandant (sef) care se spijina pe colectiv, pe experienta si participarea oamenilor, pe capacitatea si initiativa subordonatilor. Este important sa ne intereseze sincer nevoile, framântarile si trebuintele oamenilor, nu numai pentru ca este democratic sa procedam asa, ci si pentru ca este în beneficiul muncii. Comandantul trebuie sa stie sa asculte, sa fie capabil sa-i faca pe subordonati sa-si simta importanta. Din pacate, avem destul de des exemple în armata de sefi care au uitat cu totul sa mai asculte oamenii din subordine, care sunt prea dominati de sentimentul propriei importante pentru a mai acorda aceasta satisfactie si celor din subordine.


Este bine de mentionat ca nimic nu distruge mai mult ambitiile unui om decât nerecunoasterea muncii depuse, criticile nedrepte sau aruncate la întâmplare ale sefilor sai. În loc de a condamna si critica oamenii, mult mai important este sa descoperim mobilul conduitei lor. Sa ne gândim si la faptul ca sarcasmele, ironia si insultele în relatia de conducere n-au convins niciodata pe nimeni. Este indispensabil sa-i aratam omului ce greseste, dar s-o facem în asa fel încât sa-i respectam demnitatea, sa-l încurajam, sa-l convingem ca sta în puterea lui sa remedieze neajunsurile, sa-i oferim intacta sansa îndreptarii. Acestor atitudini ar trebui sa li se asocieze tactul si calmul, stiut fiind faptul ca agitarea sterila este aducatoare de agitare si de precipitare.


Comandantul (seful) trebuie sa fie capabil sa-si adapteze comportamentul în functie de fiecare împrejurare, sa stie sa îmbine exigenta cu îngaduinta, rigoarea cu supletea. Când seful respecta demnitatea si personalitatea fiecarui subordonat, este exigent, dar principial si onest, apropiat de oameni, partas nemijlocit la preocuparile lor, coeziunea creste, oamenii se mobilizeaza mai mult în vederea desfasurarii activitatii, randamentul creste. Starea de spirit, gradul de sociabilitate si comunicativitate ale sefului reprezinta, de asemenea, factori care concura la crearea unui climat propice muncii.



Bibliografie

1. Aradavoaice, Ghe. - Comunicarea în mediul militar, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucuresti, 1997;
2. Cioloca, Ion (coord.)- Psihosociologie si pedagogie militara, Ed. Militara, Bucuresti, 1992.

 


 

* Locotenent psiholog, U.M. 02574 Bucuresti

 

 

Home | BAC/Teze | Biblioteca | Referate | Games | Horoscop | Muzica | Versuri | Limbi straine | DEX

Modele CV | Wallpaper | Download gratuit | JOB & CARIERA | Harti | Bancuri si perle | Jocuri Barbie

Iluzii optice | Romana | Geografie | Chimie | Biologie | Engleza | Psihologie | Economie | Istorie | Chat

 

Joburi Studenti JOB-Studenti.ro

Oportunitati si locuri de munca pentru studenti si tineri profesionisti - afla cele mai noi oferte de job!

Online StudentOnlineStudent.ro

Viata in campus: stiri, burse, cazari, cluburi, baluri ale bobocilor - afla totul despre viata in studentie!

Cariere si modele CVStudentCV.ro

Dezvoltare personala pentru tineri - investeste in tine si invata ponturi pentru succesul tau in cariera!

 

 > Contribuie la proiect - Trimite un articol scris de tine

Gazduit de eXtrem computers | Project Manager: Bogdan Gavrila (C)  

 

Toate Drepturile Rezervate - ScoalaOnline Romania