Cercetarea noastra a investigat masura în care stilul de conducere autoevaluat se suprapune peste cel heteroevaluat (asa cum este el perceput de catre subordonati). Pentru masurarea stilului de leadership autoperceput am utilizat Chestionarul de evaluare a stilului de conducere C.L. din „Metodologiei privind cunoasterea si asistenta psihologica a cadrelor militare si personalului civil". Pentru masurarea stilului de leadership heteroperceput am utilizat o forma adaptata (în oglinda) a acestuia. Am constatat faptul ca o proportie destul de mica din stilul de conducere autoevaluat se suprapune peste cel heteroevaluat. În plus, cele doua dimensiuni ale stilului de conducere heteroperceput (orientare spre sarcina si orientare spre relatii) par a fi dimensiuni independente.


Argument

În ciuda interesului considerabil acordat fenomenului de leadership (peste 5000 de studii, Toulouse, R., 1986 apud Constantin, T., 2004), definitia acestuia ramâne ambigua, însa, în mod cert, eficienta oricarei organizatii depinde într-o masura considerabila de actiunile unei singure persoane: leader-ul.
Leadershipul poate fi privit ca un proces în care relatia leader-subordonat este reciproca si influenteaza atât performanta individului, cât si pe cea a organizatiei.
Exista mai multe modalitati de a privi leadership-ul si multe semnificatii ale acestui fenomen. Într-o formulare simpla leadershipul înseamna „a-i face pe oameni sa faca ceva prin vointa lor" sau a utiliza autoritatea în luarea deciziei", „capacitatea de a influanta alte persoane în scopul atingerii obiectivelor organizationale".
Leadership-ul se poate baza pe o functie a personalitatii sau poate fi privit ca o categorie comportamentala. Poate fi înteles în termeni de rol sau în termeni de capacitate de a realiza performante.
În literatura de specialitate referitoare la fenomenul de conducere se face distinctia între termenul de leadership si cel de management. Aceste doua concepte au sfere care se întrepatrund, existând anumite diferente între ele. Pentru a fi un manager eficient este necesar a exercita rolul de leader. Leadershipul este astfel considerat un subset al managementului.
S-a facut distinctia între leaderul formal si cel informal. Leaderul formal îsi exercita influenta prin intermediul pozitiei sale în ierarhia organizatiei, puterea sa rezultând din investirea oficiala în functie. Cel informal îsi exercita influenta în termeni de prestigiu ce provine din statutul dat de o competenta particulara, independenta de pozitia sa ierarhica. Ambele tipuri de influenta pot asigura performanta organizationala, mai ales daca puterea data de autoritatea functiei (puterea de pozitie) este completata de puterea data de competenta profesionala sau relationala (putere personala). Altfel spus, absenta autoritatii informale, personale îngreuneaza exercitarea autoritatii formale, pe când prezenta acesteia faciliteaza transpunerea în fapt a investiturii oficiale.
Pornind de la supozitia ca un individ matur din punct de vedere psihic se comporta similar în conditii similare, în momente diferite, constient sau nu, putem vorbi si de existenta unui comportament similar în ceea ce priveste exercitarea actului de conducere. Putem vorbi, deci, de un stil de leadership. Una din abordarile importante privind legatura dintre leadership si performanta organizationala este abordarea comportamentala care considera ca performanta în arta conducerii depinde de stilul si maniera leaderului de a se comporta.
Stilul de conducere poate fi privit din trei perspective:
1) din perspectiva conducatorului însusi (autoevaluarea stilului de conducere)
2) stilul de conducere real (imaginea obiectiva)
3) din perspectiva subordonatilor (heteroevaluarea stilului de conducere)
 

Avem, prin urmare, trei „imagini" care provin de la aceeasi realitate - stilul de conducere. Stilul de conducere se defineste ca „model de comportament constant al conducatorului, asa cum este perceput de altii (Burbulea, E., 1984). Conducatorul are o anumita perceptie despre propriul stil, perceptie ce-si pune amprenta asupra activitatii sale, în timp ce subordonatii vor actiona în conformitate cu propria lor perceptie. Situatia ideala ar fi ca perceptiile subordonatilor si sefului sa se suprapuna peste determinarea obiectiva a stilului. Orice comandant ar trebui sa se întrebe care este imaginea subordonatilor lui în ceea ce priveste propriul stil de conducere, de natura raspunsului depinzând rezolvarea multor probleme din cadrul colectivelor militare.
Stilul de conducere a fost analizat cel mai adesea pe doua dimensiuni: orientarea spre relatii, spre grupul uman al organizatiei si orientarea spre sarcina, spre obiectivele de baza ale organizatiei. Leaderul orientat spre sarcina pune accent pe definirea si repartizarea sarcinilor, pe stabilirea unui nivel de comunicare formala în grup si pe definirea directiilor de activitate ale grupului. Scopul principal al acestuia este atingerea obiectivelor, îndeplinirea sarcinilor. Leaderul orientat spre angajat (spre relatii) pune accent pe comportamente ce creeaza un climat de munca în care încrederea, respectul mutual, prietenia si sustinerea ocupa un loc important. Leaderul se preocupa de securitatea si confortul angajatilor, favorizeaza stabilirea relatiilor interpersonale, se intereseaza de nevoile angajatilor si de satisfactia lor în munca si îsi face timp pentru a-i asculta.

Obiectiv

Dupa cum am aratat anterior conducatorul are o anumita perceptie despre propriul stil de conducere, perceptie ce-si pune amprenta asupra activitatii sale, în timp ce subordonatii vor actiona în conformitate cu propria lor perceptie. Ideal ar fi ca perceptia subordonatilor sa se suprapuna peste cea a comandantului si ambele perceptii sa aproximeze imaginea reala (stilul de conducere obiectiv), ceea ce ar duce la mai putine probleme si la o eficienta mai mare a organizatiei militare. Cunoscând „parerea" subordonatilor asupra manierei proprii de a conduce, comandantul îsi poate modula comportamentul în sensul în care va reusi ulterior sa realizeze o mai buna comunicare cu subordonatii sai.
Ne-am propus în acest studiu sa învestigam masura în care stilul de conducere auto-perceput se suprapune peste cel heteroperceput (ca model de comportament constant al conducatorului, asa cum este perceput de altii).

Participanti

Participantii la acest studiu sunt militari angajati cu contract apartinând unei subunitati si comandantul acestei subunitati. Militarii angajati cu contract (N= 21) au vârste cuprinse între 24 si 32 de ani (M=27.47) si având un nivel de studii cuprins între 10 si 12 ani (M=11.42). Comandantul subunitatii este în vârsta de 32 de ani, absolvent al Academiei Tehnice Militare.

Procedura

Pentru evaluarea stilului de conducere am utilizat chestionarul C.L. (Chestionarul de evaluare a stilului de conducere) apartinând „Metodologiei privind cunoasterea si asistenta psihologica a cadrelor militare si personalului civil" elaborata de Sectia de Psihologie a Statului Major General. Acest chestionar a fost utilizat pentru evaluarea stilului de conducere din perspectiva conducatorului însusi (stilul de conducere autoevaluat). Am utilizat, de asemenea, o varianta adaptata a acestui chestionar, varianta destinata sa evalueze stilul de leadership din perspectiva subordonatilor (stilul de conducere heteroevaluat). Am realizat aceasta adaptare a chestionarului de leadership prin modificarea itemilor astfel încât sa se creeze o imagine în oglinda a variantei originale a chestionarului.
La subunitate chestionarul a fost administrat în grup, în instructiuni specificându-se faptul ca participantii se vor referi la comandantul lor de subunitate atunci cînd vor evalua itemii.Am specificat înca de la început ca administrarea probei se va face anonim si confidentialitatea raspunsurilor este asigurata în unitate. Chestionarul a fost administrat fara limita de timp. Comandantul subunitatii a primit chestionarul C.L. odata cu restul Probelor din „Metodologie".


Rezultate

La subunitate am obtinut urmatoarele rezultate (hetero-evaluare):

 

În proporţii rezultatele se prezintă astfel:

Autoevaluare:

Orientare spre sarcina:
Dupa cum se poate observa în tabelele de mai sus, un procent destul de mare, (33.33 %) percepe stilul de leadership al comandantului lor ca fiind slab orientat spre sarcina (clasa I). Prin urmare considera ca leaderul lor este o persoana putin activa, dezinteresata de calitatea si rigurozitatea sarcinilor încredintate, o persoana care cauta sa amâne si sa simplifice pe cât este cu putinta orice activitate. Este posibil ca acelasi comportament sa fie asimilat si de colaboratorii sai.
Un procent de 42.85% a obtinut scoruri încadrate în clasa a II-a, scoruri care descriu un comportament al leaderului centrat în mod adecvat pe îndeplinirea obiectivelor si misiunilor încredintate, pe executarea riguroasa, cu constiinciozitate a sarcinilor si misiunilor încredintate, pe executarea la termen a acestora.
Un procent de 28.57 % îsi evalueaza comandantul ca fiind o persoana cu un comportament centrat excesiv pe îndeplinirea riguroasa a sarcinilor si misiunilor încredintate (clasa a III-a).
În mod curios, acest ultim procentaj de 28.57% se suprapune peste perceptia comandantului despre propriul stil de leadership (orientare pe sarcina N.B.=30, N.S.=III).

Orientarea spre oameni:
Un procent de 23.80 % a considerat ca leaderul are un comportament de conducere (clasa I) care indica pentru ei faptul ca nu se preocupa de problemele oamenilor, ale subordonatilor, considerându-le neimportante în îndeplinirea activitatilor de serviciu. Astfel, ei se simt ignorati, sunt adeseori nemultumiti de leaderul lor, resimt stari de frustrare si insatisfactii în munca.

47.61% descriu un comportament al leaderului centrat în mod adecvat (clasa a II-a) pe cunoasterea problematicii umane din organizatia militara, pe ameliorarea climatului de munca, pe respectarea ideilor si parerilor angajatilor, pe transparenta si încredere reciproca.

28.57% considera ca seful are un comportament centrat puternic pe problematica umana (clasa a III-a), pe ameliorarea relatiilor interpersonale, pe motivarea subordonatilor pentru a-si depasi standardele. Aceasta maniera de a conduce nu este recomandata pentru cei care conduc în sistemul militar, deoarece este în defavoarea rezolvarii sarcinilor.

Aceasta ultima viziune se suprapune peste cea a comandantului care se autoevalueaza ca fiind excesiv orietat spre rezolvarea problemelor umane (orientare pe oameni N.B.=30, N.S.=III).

Am constatat faptul ca stilul de leadership autoperceput este unul centrat în mod excesiv pe îndeplinirea sarcinilor si în mod excesiv pe rezolvarea problemelor relationale din subunitate. Ne-am fi asteptat ca, vazându-se puternic orientat spre sarcina, seful sa se perceapa mai putin orientat spre latura relationala sau invers. De asemenea, ne-am fi asteptat ca subordonatii care l-au perceput pe leader ca fiind puternic orientat spre o anumita latura sa-l evalueze ca fiind mai putin centrat pe cealalta, însa din analiza foilor de raspuns constatam faptul ca una si aceeasi persoana îsi percepe leaderul ca fiind în acelasi timp si pe sarcina orientat puternic, dar si pe relatii orientat la fel de puternic, sau dimpotriva slab orientat atât spre relatii cât si spre sarcina. Totodata, exista persoane care, desi îl percep ca fiind slab/puternic orientat pe o dimensiune îl evalueaza ca fiind orientat în mod adecvat spre cealalta (clasa a II-a). Altfel spus, cele doua dimensiuni ale stilului de conducere heteroperceput par a fi dimensiuni independente, scorul obtinut la una dintre ele nu reprezinta un predictor al scorului pe care îl va obtine subiectul la cealalta dimensiune.

Concluzii

În primul rând, din analiza datelor obtinute în acest studiu trebuie sa afirmam faptul ca stilul de leadership autoperceput este unul centrat în mod exagerat pe ambele laturi. Acesta se suprapune doar în proportie destul mica peste cel heteroperceput. Mai putin de o treime (28.57 %) din subordonati are aceeasi imagine cu seful, privitor la stilul sau de conducere, atât în ceea ce priveste orientarea pe sarcina, cît si în ceea ce priveste orientarea spre relatii. Cele doua dimensiuni ale stilului de conducere heteroperceput par a fi dimensiuni independente.

Desi este de dorit ca evaluarea subordonatilor asupra stilului de leadership al comandantului sa se suprapuna într-o masura mai mare peste stilul de leadership autoperceput, se pare ca în cazul acestei subunitati suprapunerea a fost destul de mica. Aceste diferente de perceptie, vor duce bineînteles la comportamente diferite din partea subordonatilor. Este posibil sa apara unele nemultumiri din partea celor care îl considera insuficient centrat pe problematica umana, dar si din partea celor care îl considera insuficient orientat spre sarcini. De asemenea este posibil ca leaderul sa fie excesiv de motivat pentru îndeplinirea sarcinilor, dar si înspre latura umana, ceea ce în timp duce la oboseala, performante scazute si nemultumire din partea acestuia. O alta ipoteza este aceea ca leaderul a încercat sa se prezinte într-o lumina favorabila, crezând ca daca se autoevalueaza al maximum va creea o imagine mai buna despre sine decât daca s-ar fi autoapreciat onest. si nu în ultimul rând, este posibil ca diferentele de perceptie sa se datoreze si semnificatiei diferite pe care au a respondentii au atribuit-o itemilor. Desi acestia au fost construiti „în oglinda" fata de variantele lor originale, este posibil ca semnificatiile acestora sa se fi modificat.

Cercetarea noastra a investigat masura în care stilul de conducere autoevaluat se suprapune peste cel heteroevaluat, rezultatele mergând în directia în care cele doua categorii de evaluari se suprapun într-o masura destul de mica. Studiul nostru nu a avut, însa, un numar suficient de date care sa se preteze la o analiza cantitativa. Cu toate acestea, analiza calitativa realizata dezvaluie aspecte interesante, care, investigate prin alte metode vor putea fi clarificate pe viitor.

ANEXA
CHESTIONAR C.L. ADAPTAT

INSTRUCTIUNI

Cititi cu atentie enunturile si alegeti dintre cele 3 variante de pe foaia de raspuns pe aceea care considerati ca îl reprezinta cel mai bine pe comandantul dumneavoastra de subunitate.
Marcati cu „X" în foaia de raspuns în dreptul fiecarui enunt, varianta pe care ati ales-o.
1. Comandantul meu îsi propune în mod deosebit sa ma convinga de necesitatea misiunilor si cerintelor.
2. Este o persoana prietenoasa, cu care este usor de colaborat.
3. Se straduieste sa ne motiveze tot ceea ce ne ordona.
4. Nevoile fiecaruia dintre noi sunt foarte importante pentru comandant.
5. Dispune de un standard înalt de cunoastere si de capacitate militara în ceea ce priveste satisfacerea cerintelor profesionale - autoperfectionarea reprezinta pentru el o cerinta.
6.Sustine cooperarea în munca a subordonatilor si munca organizata în echipa.
7. Comandantul meu nu ma menajeaza si doreste realizari deosebite.
8. Este considerat un om de mare încredere.
9. Parcursul vietii, în general, si conditiile de viata, de moment, ale subordonatilor lui îi sunt în mare, cunoscute.
10. Fiecare subordonat stie ce randament asteapta de la el.
11. Este importanta pentru el opinia subordonatilor fata de problemele curente de serviciu.
12.Este atent ca fiecare subordonat direct sa îsi poata folosi aptitudinile.
13. Îsi ia în serios obligatiile privind controlul îndeplinirii sarcinilor, împotriva celor care neglijeaza îndeplinirea ordinelor (chiar daca respecta disciplina, în general) trebuie luate masuri.
14. Remarca imediat daca un subordonat direct are probleme si necazuri.
15. În caz de nevoie, este pregatit sa faca si munca educativa cu subordonatii directi (în sensul formarii personalitatii).
16. Daca un subordonat se comporta altfel decât de obicei, îi solicita motivul.
17. Subordonatii îl recunosc ca sef pentru ca îl pretuiesc ca om si nu pentru ca este comandantul numit.
18. Neatingerea unui anumit nivel de performanta de catre subordonati îl fac direct raspunzator pentru aceasta.
19. Subordonatii au atâta încredere încât discuta si problemele si grijile personale.
20. Este deschis la opiniile si criticile subordonatilor .
21. Se straduieste sa câstige acordul subordonatilor pentru deciziile importante privitoare la îndeplinirea sarcinilor sale de serviciu.
22. În darea misiunilor încearca sa realizeze ceea ce îi impune functia, având mereu în minte conditiile reale de lupta.
23. Este împacat cu sine însusi si multumit sufleteste.
24. Când un subordonat are nevoie de un sfat ori ajutor într-un domeniu extraprofesional, se poate baza, chiar daca trebuie sa sacrifice din timpul sau liber pentru asta.
25. Când un subordonat nu îsi îndeplineste întocmai atributiile, trebuie sa stie ca ia în serios astfel de lucruri.
26. Se bazeaza pe subordonati în ceea ce priveste corecta îndeplinire a ordinelor, caci are încredere în ei.
27. Este permanent deschis la aflarea, formarea si aplicarea ideilor noi.
28. Da întotdeauna ocazia subordonatilor sa discute când are impresia ca doresc acest lucru
29. Se simte raspunzator când unui subordonat îi merge rau.
30. În general reuseste sa duca la bun sfârsit planurile si intentiile chiar si atunci când întâmpina obstacole.



Bibliografie

1. Burbulea, E. (coord.), (1984), Psihologie si pedagogie militara, Editura Militara, Bucuresti.
2. Cana, A., Taranu, I., (2005), Stilul de conducere - expresie a personalitatii liderului militar, lucrare prezentata la Simpozionul National de Psihologie Militara Aplicata „Psihomil II".
3. Constantin, T., (2004), Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom, Bucuresti.
4. Cracsner, C., (2003), Elemente de psihologie militara, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucuresti.
5. Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A., (2005), Inteligenta emotionala în leadership, Editura Curtea Veche, Bucuresti.
6. Mihai, A., (2001), Relatia dintre leadership si personalitate din perspectiva psihologiei organizationala, în Revista de psihologie organizationala, volumul I, nr. 2.
7. Sectia de Psihologie, (2005), Metodologiei privind cunoasterea si asistenta psihologica a cadrelor militare si personalului civil.

* Psiholog, U.M. 01515 Turda
** Psiholog, U.M. 01381 Turda