Home | BAC/Teze | Biblioteca | Jobs | Referate | Horoscop | Muzica | Dex | Games | Barbie

 

Search!

     

 

Index | Forum | E-mail

   

Sectiunea de psihologie este realizata de studenti si profesori pasionati de acest domeniu. Va invitam sa explorati acest domeniu si sa va bucurati de resursele online publicate aici!

 

 
 
 
 
 Meniu rapid  Portalul e-scoala | CAMPUS ASLS | Forum discutii | Premii de excelenta | Europa





 

 

 

< Inapoi la cuprins

 

ATITUDINEA FATA DE SCHIMBARE A PERSONALULUI DIN ORGANIZATIA MILITARA
Leonard-Constantin Volosin*

 


Īn contextul transformarilor sociale si economice care au loc pe plan mondial se schimba practicile sociale, reprezentarile colective, stilurile de comportament, mentalitatile, iar fenomenul schimbarii influenteaza īn mod deosebit anumite tari. Ca element functional al societatii, Armata Romāniei este implicit influentata de transformarile si schimbarile care au loc īn societate, iar īn cadrul organizatiei militare un rol foarte important revine oamenilor, care prin schimbarea atitudinii asigura succesul si eficienta procesului schimbarii. Īn acest sens, deosebit de importanta este diagnosticarea organizatiei, care ofera informatii despre ceea ce ar trebui schimbat si care ar fi strategia de implementare a schimbarii, astfel īncāt sa īntāmpine o cāt mai mica rezistenta, iar acest demers trebuie efectuat periodic, pentru evaluarea efectelor masurilor īntreprinse si planificarea urmatorilor pasi.



I. Introducere - motivatia alegerii temei


Īn contextul transformarilor si schimbarilor din ultima perioada de timp, pe plan international, a fost implicata si tara noastra, cu multitudinea de consecinte care rezulta din acest aspect. Evenimentele din 1989 si din perioada imediat urmatoare, au atras un amplu proces de schimbare sociala, care a cuprins domeniul social, economic si politic.
Despre schimbarile organizationale, īn general, se poate spune ca nu sunt nici bune nici rele, īnsa modul īn care sunt planificate, implementate si coordonate este crucial pentru membrii organizatiei.

Armata Romāniei, ca subsistem al sistemului social sau ca element functional al societatii īn care are de īndeplinit anumite functii, cum este aceea de aparare a tarii, implicit a fost influentata de transformarile si schimbarile care au avut loc īn societate.
Avānd īn vedere implicatiile acestor schimbari īn cadrul organizatiei militare, este foarte important a se aprofunda studiul acestor aspecte la diferite niveluri. Astfel, īn procesul de adaptare la schimbarea organizationala, un rol foarte important revine oamenilor, personalului angajat, care trebuie sa se schimbe, sa acumuleze cunostinte noi, sa abordeze sarcini noi, sa-si īmbunatateasca gradul de competenta, uneori sa-si aschimbe obiceiurile de munca, valorile si atitudinea fata de modul de lucru īn organizatie, iar o schimbare eficienta se poate realiza cu adevarat, numai daca are loc o schimbare de atitudine. Schimbarea de atitudine este cu atāt mai dificila, cu cāt persoana este mai īnaintata īn vārsta sau daca “a pus suflet” la crearea unei structuri care mai devreme sau mai tārziu este afectata, īntr-un fel sau altul, de transformarea īntregii armate.
Deosebit de importanta este identificarea atitudinii fata de schimbare a personalului din organizatie sau a problemelor vizate de schimbare, aceasta reprezentānd primul pas īntr-un demers real de diagnoza si planificare a schimbarii organizationale, demers ce trebuie efectuat periodic, pentru evaluarea efectelor masurilor īntreprinse si planificarea urmatorilor pasi.

II. Conceptul de schimbare organizationala


Analiza schimbarii organizationale a fost abordata de mai bine de un secol, de mai multi teoreticieni si observatori ai īntreprinderii si ai mutatiilor capitalismului modern pāna la teoreticienii si practicienii contemporani ai organizarii muncii.
Exista o īntreaga literatura dedicata schimbarii organizationale. Unele teorii au īncercat sa explice schimbarea prin raportare la stabilitate, definind schimbarea ca o stare de instabilitate tranzitorie ce īntrerupe un echilibru, de altfel, stabil (Lewin, 1958). Alte modele explicative au īncercat sa analizeze schimbarea prin diferentierea īntre trei niveluri la care pot fi identificate fortele ce o genereaza. Astfel, la nivelul mediului, exista fortele macrorevolutionare ale schimbarii, ce apar din comportamentul altor organizatii. La nivel organizational, fortele microrevolutionare ale schimbarii sunt determinate de īnsesi ciclurile de viata organizationale iar la nivel individual, fortele politice ale schimbarii apar din luptele pentru putere si control (Kanter, Stein si Jick, 1992).
Īn principiu, proiectarea organizationala se refera la conceperea si aplicarea acelei structuri organizationale considerate ca optima pentru atingerea performantelor programate īntr-un mediu dat si este menita a īmbunatati functionarea organizatiilor, astfel īncāt sa devina “mai eficiente, mai umane, mai rationale, mai distractive, mai folositoare societatii, mai profitabile pentru proprietari, mai satisfacatoare pentru membri, mai supuse conducerii strategice, mai democratice, mai stabile, mai flexibile sau lucruri de genul acesta” (Starbuck si Nystrom, 1981). Este destul de dificil sa se īndeplineasca toate aceste cerinte deoarece proiectarea organizationala este dublu orientata, atāt catre structura de organizare cāt si catre mediul īn care organizatia urmeaza sa functioneze. Pe lānga aceasta, structurile organizationale proiectate īntr-o forma sau alta nu sunt niciodata permanente. Pe masura ce anumite caracteristici ajung sa fie cunoscute, se pot face ajustari si reajustari. Pe de alta parte, luānd īn consideratie dinamica mediului, problema proiectarii organizationale atrage dupa sine, problema reproiectarii sau reorganizarii unei structuri īn functie de noile cerinte, conditii sau presiuni.

2.1. De ce trebuie sa se schimbe organizatiile


Evolutia modurilor de organizare a muncii si a modalitatilor de coordonare a activitatilor īn cadrul institutiilor si chiar de relationare īntre acestea, impulsioneaza si influenteaza schimbarile īn plan social, economic si politic.
Modificarile de mediu petrecute sau anticipate determina o redefinire a strategiilor utilizate de organizatie, iar aceasta produce schimbari mai mult sau mai putin radicale īn plan organizational.
Organizatiile, īn general, se confrunta cu doua surse de presiune īn favoarea schimbarii: externe si interne. Īn cazul schimbarilor de mediu, acestea trebuie compensate cu schimbari organizationale, daca organizatia vrea sa ramāna eficienta. De asemenea, schimbarea poate fi provocata si de aspecte ale mediului intern al organizatiei, legate de randament, de performanta colectiva, de organizarea mai eficienta a activitatilor, de abordarea si īndeplinirea sarcinilor.
O ratiune foarte importanta, care justifica necesitatea schimbarii organizationale este legata de īnsasi dinamica schimbarilor sociale, economice, tehnice si culturale ce caracterizeaza societatea contemporana.
Pentru a desemna capacitatea organizatiei de a se adapta la schimbarile externe se foloseste termenul de flexibilitate organizationala. Īn acest sens, o organizatie este cu atāt mai flexibila cu cāt dispune de structuri organizationale care prezinta mai putina rutina si rigiditate departamentala.

2.2. Atitudinea fata de schimbare


Īn literatura de specialitate schimbarea īn organizatii este abordata ca o trasatura a existentei si istoriei omenirii. Fara schimbare nu exista viata iar eforturile oamenilor de a obtine conditii mai bune de trai implica adaptarea la schimbare. Īn prezent organizatiile functioneaza īntr-un mediu care se transforma permanent, iar complexitatea si ritmul fara precedent al schimbarilor tehnologice, sociale si de alta natura sunt o noutate.


Dimensiunea umana a schimbarii organizationale este fundamentala (Bogathy, 2002), iar oamenii trebuie sa īnteleaga, sa vrea si sa poata implementa schimbari, trebuie sa acumuleze cunostinte noi, sa acumuleze mai multe informatii, sa abordeze sarcini noi, sa-si īmbunatateasca gradul de competenta si foarte adesea sa-si modifice obiceiurile de munca, valorile si atitudinile fata de modul de lucru īn organizatii. De fapt, o schimbare reala nu poate avea loc fara o schimbare de atitudine. Schimbarea īnseamna un proces de gāndire, o stare de spirit, alegerea unui model, o decizie, iar consecinta poate fi, adesea, dizolvarea totala a coerentei, spargerea identitatii, ruptura, pāna la instalarea sistemului (sociouman) īntr-un nou echilibru (Neculau, 1996).


Schimbarea implica o succesiune de evenimente organizationale sau un proses psihologic care se desfasoara īn timp, iar psihologul Karl Lewin sugereaza ca succesiunea sau procesul implica trei stadii fundamentale: dezghetarea, schimbarea si reīnghetarea. Īntrucāt oamenii īsi iubesc obiceiurile, orice schimbare īntāmpina rezistenta din partea celor carora le este adresata. Desi dezghetarea apare atunci cānd starea de lucruri existenta este perceputa ca fiind nesatisfacatoare, ineficienta sau abilitatile membrilor organizationali sunt inadecvate, studiile de specialitate sugereaza ca oamenii opun rezistenta atāt dezghetarii cāt si schimbarii. Schimbarea are loc atunci cānd se implementeaza anumite programe sau planuri pentru a deplasa organizatia si pe membrii sai spre o stare mai multumitoare. Desigur, ca dupa schimbare se formeaza noi comportamente, atitudini sau structuri care trebuie sa fie supuse reīnghetarii, adica sa devina aspecte permanente ale organizatiei, iar procesul de schimbare este eficient daca se depasesc problemele care apar īn cadrul acestuia.


Rezistenta la schimbare apare atunci cānd oamenii nu sprijina eforturile pentru schimbare, iar cauzele acestei rezistente ar putea fi urmatoarele: neīntelegerea motivului schimbarii, lipsa de īncredere, obiceiurile, teama de necunoscut, slaba toleranta individuala la schimbari, motive economice, evaluarea diferita a situatiei, cultura organizationala rezistenta etc.


Īn studiile sale de specialitate, Adrian Neculau sugereaza existenta urmatorilor factori de rezistenta la schimbare, specifici societatii romānesti: respectul fata de traditie, obiceiuri si cutume, dependenta de conceptiile īnsusite prin formatia initiala, refuzul din ignoranta.


De asemenea, nu numai individul manifesta o anumita rezistenta la schimbare, ci si organizatia, īn ansamblul ei, poate rezista la schimbare. Organizatiile, de cele mai multe ori, sunt eficiente atunci cānd efectueaza lucruri de rutina si mai putin eficiente cānd efectueaza un lucru pentru prima data, iar acestea pot crea un sistem defensiv puternic īn fata schimbarilor.


Organizatia are nevoie de stabilitate si continuitate pentru a functiona eficient, īnsa, utilizarea unei structuri rigide si stabilirea unor ierarhii de autoritate īl fac pe angajat sa foloseasca numai anumite canale de comunicare, iar organizatia cu cāt este mai rigida si are mai multe niveluri, cu atāt informatiile trebuie sa parcurga un drum mai lung. Desigur, ca exista o probabilitate foarte mare ca aceasta structura sa respinga orice idee de schimbare.


De obicei, schimbarea solicita numeroase resurse, cum ar fi: capital, timp, oameni cu diverse abilitati, īnsa, cele care ridica mari probleme sunt acelea de ordin financiar. Resursele limitate nu pot afecta numai organizatiile cu venituri insuficiente, ci si pe acelea mai īnstarite, care, la rāndul lor, pot avea dificultati din cauza investitiilor care nu pot fi usor amortizate.


Angajarea directa a oamenilor īn planificarea si implementarea schimbarii, informarea adecvata si pregatirea acestora pentru schimbare, este cea mai eficienta strategie pentru a depasi rezistenta la schimbare. Implicarea oamenilor īn planificarea schimbarii duce la cresterea interesului si devotamentului pentru schimbarea planificata si la scaderea rezistentei la schimbare.


Astfel, succesul schimbarii organizationale depinde, īn mare masura, de evaluarea atenta a capacitatii de schimbare atāt a indivizilor, cāt si a organizatiei. De aceea, se poate spune ca atunci cānd angajatii sunt nesatisfacuti de situatia curenta si percep un risc personal scazut īn cazul schimbarii, exista o pregatire buna pentru schimbare, iar daca angajatii sunt satisfacuti de situatia actuala si percep un risc personal ridicat, pregatirea pentru schimbare este relativ scazuta. De asemenea, pe lānga rezistenta la schimbare, o alta variabila a procesului de pregatire pentru schimbare este expectanta angajatilor fata de efortul de schimbare. Uneori, expectantele angajatilor pot fi nerealist de īnalte si pot duce la situatia īn care neīmplinirea lor are ca rezultat īnrautatirea situatiei. Expectatiile fata de schimbare trebuie sa fie pozitive, dar realiste. De asemenea, trebuie sa se tina cont de faptul ca exista un numar īnsemnat de factori care actioneaza īn directia schimbarii, pe cānd altii actioneaza īmpotriva schimbarii. Schimbarea si rezistenta la schimbare fiind doua fatete ale aceluiasi fenomen.


2.3. Ce pot sa schimbe organizatiile


Conform literaturii de specialite, organizatiile pot schimba foarte multe aspecte, īnsa optiunea asupra a ceea ce este de schimbat depinde de analiza bine informata a fortelor interne si externe care semnaleaza necesitatea schimbarii, iar factorii care trebuie schimbati includ urmatoarele aspecte: obiective si strategii, tehnologia, proiectarea postului, structura, procesele, oamenii etc.


Obstacolele existente īn calea schimbarii īn organizatiile militare, care trebuiesc depasite, sunt urmatoarele:
- inflexibilitatea – caracteristica persoanelor care abordeaza problemele numai īntr-un anumit fel si nu accepta alte modalitati de rezolvare indiferent de argumentele aduse;
- conformismul – caracteristica persoanelor care folosesc numai tiparele de gāndire existente fara a le putea restructure sau abandona;
- obedienta – caracteristica persoanelor supuse, ascultatoare;
- inhibitia psihologica īn fata noului – caracteristica persoanelor care se ancoreaza mai mult decāt este necesar de practicile deja validate pe care le privesc ca pe ceva tabu, de nedepasit;
- raspunsul unic – caracteristica persoanelor care cred ca exista īntotdeauna o singura cale de rezolvare a problemelor;
- teama de a nu gresi – caracteristica persoanelor care se tem excesiv sa nu comita erori sau sa nu aiba un insucces, ceea ce le paralizeaza disponibilitatile imaginative.


De asemenea, lipsa de cooperare īntre membri unui colectiv este un impediment major īn desfasurarea procesului de schimbare. Īn acele colective īn care fiecare membru munceste alaturi si nu īmpreuna cu ceilalti si comunica doar cu sine, este putin probabila reusita schimbarii. Astfel, īntr-un climat de suspiciune, de invidie sau de concurenta neloiala, lansarea unei idei noi ofera celorlalti membri ai colectivului, prilejul criticilor neproductive, pe cāt de neprincipiale, pe atāt de distrugatoare.


Pe de alta parte, īncrederea deplina a comandantilor īn subordonati si invers, a subordonatilor īn comandanti ofera un climat propice tuturor transformarilor necesare.


Un rol esential īn sustinerea si implementarea demersurilor necesare schimbarii īl are comandantul aflat la toate nivelele ierarhice existente. Atitudinea lui fata de necesitatea schimbarii, a implementarii programelor si proceselor de modernizare si eficientizare este determinanta si trebuie considerata ca o dimensiune a conduitei comandantului. Cel putin din experienta de pāna acum s-a constatat ca rezultate foarte bune īn conducere le au comandantii care sesizeaza si īncurajeaza activitatea subordonatilor inventivi, dornici de a veni cu solutii ingenioase si sunt caracterizati de trasaturi precum: fluiditate ideationala, receptivitatea la multiple probleme, flexibilitatea adaptarii, originalitatea, spiritul de analiza, capacitatea de a sintetiza, capacitatea de a evalua si de a asimila date complexe, capacitatea de intuitie, spiritul de independenta, dorinta de afirmare, imaginatie creatoere.


Oameni cu asemenea trasaturi se gasesc īn fiecare colectiv. Ei trebuie depistati si īncurajati sa-si puna īn valoare disponibilitatile, sa depaseasca unele retineri si stari de inhibitie īn fata provocarilor generate de modernizarea armatei.

III. Aspecte metodologice

3.1. Obiectivele cercetarii


- surprinderea acelor aspecte ale transformarilor din organizatia militara, care influenteaza personalul sub aspectul factorului uman, al randamentului profesional si al rezistentei la schimbare (conservatorism);
- elaborarea unei modalitati de evaluare a perceptiei personalului din organizatia militara fata de schimbare.

Ipoteza cercetarii

Daca personalul si-a desfasurat activitatea īn organizatii care au fost restructurate sau desfiintate, atunci atitudinea acestuia fata de schimbare este orientata īn sensul efectuarii schimbarilor minime.

3.2. Metode si tehnici utilizate


Prin itermediul Chestionarului AS II „Atitudine fata de schimbare”, elaborat de Ticu Constantin si publicat īn “Evaluarea psihologica a personalului”, 2004, adaptat pentru organizatia militara, am identificat atitudinea subiectilor fata de schimbare, orientata spre factorul uman, factorul randament profesional si atitudinea de acceptare sau de respingere a schimbarilor care se produc cu ocazia transformarilor care au loc īn institutie. Am ales acest chestionar deoarece organizatia militara se afla īntr-o perioada de intense transformari, face parte dintr-un proces de dezvoltare amplu si trebuie sa reactioneze la noile schimbari din mediu, la restrictiile, cerintele si oportunitatile care apar. La rāndul lor, oamenii din organizatia militara trebuie sa se schimbe si ei, trebuie sa acumuleze cunostinte noi, sa abordeze sarcini noi, sa-si īmbunatateasca gradul de competenta, sa-si schimbe obiceiurile de munca, valorile si atitudinile fata de modul de lucru din organizatie. Practic, nu poate avea loc o schimbare reala īn cadrul organizatiei, fara o schimbare de atitudine a fiecarui individ care īsi desfasoara activitatea īn aceasta colectivitate.


- Scala “personal” identifica, īn primul rānd, valorile umane (īmbunatatirea sistemului de motivare a angajatilor, īmbunatatirea comunicarii, optimizarea relatiilor dintre sefi si subordonati si a relatiilor dintre angajati, cresterea gradului de implicare personala); realizarea schimbarii prin interventia asupra sistemului social, a conditiilor de lucru, a gradului de satisfactie a personalului.
- Scala “randament” identifica, īn primul rānd, valorile legate de randament/productivitate (īmbunatatirea performantei colective, organizarea mai eficienta a activitatii, īmbunatatirea calitatii serviciilor, strategii mai bune de abordare si īndeplinire a sarcinilor); realizarea schimbarii prin activarea valorilor legate de randament, organizare si eficienta.
- Scala “conservatorism” identifica opiniile conservatoare, īn favoarea pastrarii situatiei existente, a starii actuale care este considerata satisfacatoare si fara schimbari majore.
Prin inermediul “Inventarului de opinii privind schimbarile din organizatia militara”, am identificat care este orientarea subiectilor privind transformarile care au loc īn organizatia militara. Este cunoscut faptul ca reusita schimbarii este conditionata īn mare masura de modul de percepere si de raportare a oamenilor la schimbare iar managementul recomanda modalitati de lucru care sa īnlature fenomenele de surprindere si de atitudine ineficienta, ofera pārghii si mecanisme psihosociale care motiveaza, stimuleaza si implica activ oamenii si organizatia militara, īn ansamblu, īn procesul de schimbare. Angajarea directa a oamenilor īn planificarea si implementarea schimbarii, informarea adecvata si pregatirea acestora pentru schimbare, este cea mai eficienta strategie pentru a depasi rezistenta la schimbare. Implicarea oamenilor īn planificarea schimbarii duce la scaderea rezistentei la schimbare si cresterea interesului si devotamentului pentru schimbarea planificata. De asemenea, este foarte important sa se īnteleaga faptul ca modernizarea armatei īn diverse planuri nu trebuie sa se efectueze doar īntr-un sens, de sus īn jos pe scara ierarhica, ci este imperios necesar sa vina si īn sens invers, adica de la subordonati, de la nivelurile ierarhice inferioare catre cele superioare.

 

3.3. Lotul de subiecti

Lotul este alcatiut din 103 subiecti care īsi desfasoara activitatea īn cadrul organizatiei militare si se afla de mai multi ani sub influenta transformarilor care au loc īn aceasta perioada atāt īn societatea civila cāt si īn cadrul institutiei din care fac parte acestia. Pentru a surprinde cāt mai fidel atitudinea fata de schimbarile care au loc īn aceasta perioada īn organizatia militara, am cuprins īn cadrul lotului, subiecti de pe īntreg teritoriul tarii. Cei mai multi dintre acestia sunt de sex masculin si au o vechime de peste cincisprezece ani de munca īn cadrul organizatiei militare, ceea ce īnseamna ca au experienta īn privinta schimbarilor care s-au efectuat de-a lungul timpului īnca de la īnceperea implementarii acestora. Īn cadrul lotului sunt cuprinse personae cu studii superioare (68 %) si studii medii (32 %) din toate categoriile de forte. De asemenea, am evidentiat faptul ca foarte multi dintre acestia au fost afectati īntr-o masura foarte mare de aceste transformari care au loc īn cadrul organizatiei militare. Astfel, 40 % din personalul lotului si-a desfasurat activitatea īn unitati care au fost desfiintate, ceea ce a implicat schimbari foarte mari īn desfasurarea īn continuare a activitatii profesionale si chiar īn viata personala si familiala. Din acest lot, 53 % dintre subiecti au o vechime īn munca de peste 15 ani, ceea ce este foarte important pentru acest studiu deoarece sunt implicati īn acest plan de transformare a organizatiei militare īnca de la primele masuri īntreprinse īn acest sens.

3.4. Analiza, prelucrarea si interpretarea rezultatelor


Desi 40 % dintre subiectii acestui lot au fost afectati īntr-o mare masura de transformarile care au loc īn organizatia militara, īn sensul ca īsi desfasurau activitatea īntr-o unitate care a fost desfiintata, au obtinut la chestionarul “Atitudinea fata de schimbare” la factorul “personal”, un punctaj peste 45, ceea ce semnifica īncadrarea acestora la dimensiunile: deseori solicitata si foarte puternic solicitata. Analizānd datele reiesite la īncadrarea pe dimensiuni, rezulta urmatoarele : 92 % dintre acesti subiecti au obtinut peste 50 de puncte, ceea ce īncadreaza personalul cel putin la dimensiunea deseori solicitata, iar dintre acestia, 60 % au obtinut peste 57 puncte, ceea ce īncadreaza personalul la dimensiunea foarte puternic solicitata. Īncadrarea īn aceste dimensiuni poate indica faptul ca subiectii simt nevoia schimbarii īn planul valorilor umane, prin interventia asupra sistemului social, a conditiilor de lucru, a gradului de satisfactie a personalului. La dimensiunea īntotdeauna solicitata, adica peste 68 de puncte (70 fiind maxim), nu s-a īncadrat nici un subiect, ceea ce poate indica faptul ca nu este resimtita nevoia unei schimbari radicale, ci doar īmbunatatirea si perfectionarea masurilor si obiectivelor stabilite.


De asemenea, analizānd datele reiesite la factorul “randament”, majoritatea subiectilor acestui lot, care si-a desfasurat activitatea īntr-o unitate care a fost desfiintata, a obtinut un punctaj peste 43, īncadrāndu-se astfel la dimensiunile: deseori solicitata, foarte puternic solicitata si īntotdeauna solicitata. Astfel, aproximativ 50 % dintre acesti subiecti au obtinut un punctaj mai mare sau egal cu 61, ceea ce semnifica faptul ca se īncadreaza la dimensiunea foarte puternic solicitata, iar 10 % au obtinut un punctaj egal cu 70, ceea ce semnifica faptul ca subiectii se īncadreaza la dimensiunea īntotdeauna solicitata. Spre deosebire de factorul “personal”, atitudinea fata de schimbare a subiectilor la factorul “randament” se īncadreaza si la dimensiunea īntotdeauna solicitata, ceea ce poate indica faptul ca uneori este resimtita nevoia unor schimbari radicale, īn sensul īmbunatatirii performantelor individuale si colective, organizarii mai eficiente a activitatii, adoptarii unor strategii mai bune de abordare si īndeplinire a sarcinilor, adica realizarea schimbarii prin activarea valorilor legate de randament, organizare si eficienta.


Analizānd atitudinea fata de schimbare - factorul “conservatorism”, majoritatea subiectilor au obtinut un punctaj cuprins īntre 40 si 60, ceea ce semnifica īncadrarea acestora la dimensiunile: mai degraba pentru pastrare (29 % subiecti), iar la mai degraba pentru schimbare si la schimbari mari (71 % subiecti). Cu alte cuvinte, subiectii nu au o atitudine conservatoare, fara schimbare sau schimbari mici, dar nici una extrema, schimbari radicale, ci atitudinea lor la acest factor “conservatorism”, se poate spune ca este una moderata, fiind īn favoarea pastrarii aspectelor bune, eficiente dar acceptānd totodata si schimbarile necesare a fi efectuate. De altfel, se poate spune ca pentru personalul din organizatia militara schimbarea nu este ceva nou, īn sensul ca imediat dupa 1989 a īnceput acest proces, iar ceea ce este mai important este faptul ca institutia militara a beneficiat de o anumita rasplata pe masura efortului depus si anume integrarea īn structurile N.A.T.O. De asemenea, mediul īn care īsi desfasoara activitatea organizatia militara este īn permanenta transformare si implicit īsi pune amprenta asupra ritmului si profunzimii transformarilor, mai ales din punct de vedere economic.


Educatia, spiritul disciplinar, responsabilitatea si pregatirea profesionala sunt doar cātiva dintre factorii care au contribuit la īntelegerea, acceptarea īn mare parte si convingerea ca este necesara o schimbare īn vederea īmbunatatirii si eficientizarii organizatiei militare.


Din compararea rezultatelor obtinute la chestionarul “Atitudine fata de schimbare” la factorul “randament” cu cele obtinute la factorul “personal”, rezulta faptul ca situatiile sunt asemanatoare. Persoanele care si-au desfasurat activitatea īn unitati care au fost desfiintate manifesta o atitudine fata de schimbare orientata atāt spre factorul “personal”, cāt si spre factorul “randament”, percepānd totodata riscul personal care poate apare, determinat de viitoarele schimbari. Aceasta poate semnifica faptul ca subiectii au īnteles, pot si vor sa implementeze schimbari care de fapt, īntr-un fel sau altul īi vor afecta, iar din corelarea datelor obtinute la chestionarul “Atitudinea fata de schimbare”cu propunerile mentionate la “Inventarul de opinii privind schimbarile din organizatia militara”, reiese ca subiectii au īnteles ca īn acest proces de adaptare la schimbarile care se efectueaza īn organizatia militara, trebuie sa acumuleze cunostinte noi, sa abordeze īn mod diferit unele sarcini, sa-si īmbunatateasca gradul de competenta, valorile si atitudinile fata de modul de lucru īn organizatii sau chiar sa-si modifice unele obiceiuri de munca. De asemenea subiectii percep faptul ca schimbarea organizationala este un proces dificil, cu multiple si diverse obstacole, cel mai adesea costisitor.
De remarcat este analiza si comparatia lotului de subiecti care si-au desfasurat activitatea īn unitati care au fost desfiintate, fiind afectati īntr-o masura mai mare de schimbarile care au avut loc, cu cei care si-au desfasurat activitatea īn unitati care nu au fost desfiintate si se poate spune ca au fost afectati īntr-o masura mai mica de schimbarile care au avut loc īn organizatia militara. Din analiza datelor obtinute la chestionarul “Atitudinea fata de schimbare” si la “Inventarul de opinii privind schimbarile din organizatia militara”, reiese faptul ca atitudinea celor care si-au desfasurat activitatea īn unitati care nu au fost desfiintate este foarte asemanatoare cu cea a subiectilor care si-au desfasurat activitatea īn unitati care au fost desfiintate si implicit au fost afectati īntr-o masura mai mare de schimbarile care au avut loc īn organizatia īn care īsi desfasurau activitatea.

Īn concluzie se poate afirma ca aceasta ipoteza se infirma, deoarece personalul lotului din organizatia militara desi a fost afectat īntr-o masura mai mica sau mai mare de schimbarile care s-au efectuat pāna īn prezent, manifesta īn continuare o atitudine orientata spre schimbare atāt la factorul “personal” cāt si la factorul “randament”, īncadrāndu-se majoritatea la dimensiunile deseori solicitata si foarte puternic solicitata. De asemenea reiese faptul ca atitudinea nu este nici radicala, adica deloc solicitata sau īntotdeauna solicitata, ceea ce poate semnifica si faptul ca ei considera ca multe aspecte ale schimbarii sunt necesare sau urmeaza un traseu bun, iar rezistenta la schimbare, factorul “conservatorism”, este moderata deoarece au īnteles necesitatea acestor schimbari īn plan atitudinal, comportamental si al cunostintelor profesionale, aspect reiesit de eltfel si din “Inventarul de opinii privind schimbarile din organizatia militara”.



Bibliografie


1. Adrian Neculau, 1996, Psihologie sociala, aspecte contemporane, Editura Polirom, Iasi;
2. Adrian Neculau, Gilles Ferrol, 1998, Psihologia schimbarii, Editura Polirom, Iasi;
3. Constantin Radulescu-Motru, Psihologia poporului romān, Editura PAIDEIA, Bucuresti;
4. Claudette Lafaye, 1998, Sociologia organizatiilor, Editura Polirom, Iasi;
5. Claudiu Nicolae, 2004, Schimbarea organizatiei militare, Editura Tritonic, Bucuresti;
6. Eugen Burdus, Gheorghita Caprarascu, Armenia Androniceanu, Michael Miles, 2003, Managementul schimbarii organizationale, EdituraEconomica;
7. Gary Jhons, 1998, Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti;
8. Marian Zulean, 2003, Armata si societatea īn tranzitie, Editura Tritonic, Bucuresti;
9. Mihaela Minulescu, 2003, Teorie si practica īn psihodiagnoza, Editura Fundatiei Romānia de Māine, Bucuresti;
10. Mihaela Vlasceanu, 2003, Organizatii si comportament organizational, Editura Polirom, Iasi;
11. Mielu Zlate, 2000, Fundamentele psihologiei, Editura Pro Humanitate, Bucuresti;
12. Mielu Zlate, 2004, Leadership si management, Editura Polirom, Iasi;
13. Mihai Golu, 2002, Fundamentele psihologiei, Editura Fundatiei Romānia de Māine, Bucuresti;
14. Monica Albu, 1998, Construirea si utilizarea testelor psihologice, Editura Clusium, Cluj-Napoca;
15. Paul Popescu Neveanu, Dictionar de psihologie, Bucuresti;
16. Scott Richard W., 1987, Organizations: Rational, Natural and Open Systems, second ed., Standford-Hall Inc., New Jersey;
17. Ticu Constantin, 2004, Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom, Iasi;
18. Victor Stoica (col. Dr.), 2002, Managementul organizatiei si actiunii militare, Editura Academiei de Īnalte Studii Militare, Bucuresti;
19. Zoltan Bogathy, 2004, Manual de psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom, Iasi

 


 


* Maior psiholog, Sectia de Psihologie

 

 

Home | BAC/Teze | Biblioteca | Referate | Games | Horoscop | Muzica | Versuri | Limbi straine | DEX

Modele CV | Wallpaper | Download gratuit | JOB & CARIERA | Harti | Bancuri si perle | Jocuri Barbie

Iluzii optice | Romana | Geografie | Chimie | Biologie | Engleza | Psihologie | Economie | Istorie | Chat

 

Joburi Studenti JOB-Studenti.ro

Oportunitati si locuri de munca pentru studenti si tineri profesionisti - afla cele mai noi oferte de job!

Online StudentOnlineStudent.ro

Viata in campus: stiri, burse, cazari, cluburi, baluri ale bobocilor - afla totul despre viata in studentie!

Cariere si modele CVStudentCV.ro

Dezvoltare personala pentru tineri - investeste in tine si invata ponturi pentru succesul tau in cariera!

 

 > Contribuie la proiect - Trimite un articol scris de tine

Gazduit de eXtrem computers | Project Manager: Bogdan Gavrila (C)  

 

Toate Drepturile Rezervate - ScoalaOnline Romania