REZUMAT

Lucrarea de fata îsi propune sa prezinte comunicarea în organizatia militara. Delimitând cadrul mai larg al comunicarii, încercam sa aducem o perspectiva psihoorganizationala asupra comunicarii în mediul militar cu formele ei, modul de functionare prin retele si structuri comunicationale, atragem atentia asupra fenomenelor ce perturba comunicarea dar si asupra unor modalitati de optimizare a ei. Fiecare dintre aceste aspecte suporta o analiza mai detaliata, realizabila într-un studiu amplu pe care ni-l propunem în viitor.

Cuvinte cheie: comunicare organizationala, organizatie militara, retele comunicationale

Comunicarea reprezinta cheia eficientei întregii organizatii militare, ea influentând si fiind influentata la rândul ei de toate fenomenele si procesele organizationale: cultura organizationala, luarea deciziilor, stilul de conducere, rezolvarea conflictelor si negocierea, perfectionarea si consilierea carierei, schimbarea si dezvoltarea organizationala. Iar pentru procesul strict managerial, comunicarea este esentiala, în rândul competentelor manageriale competenta pentru comunicare ocupând primul loc. Organizatia militara, cu radacini pierdute în istorie, a urmarit permanent perfectionarea în vederea unei superioritati competitive. si cum razboiul de pe câmpul de lupta s-a mutat în câmpul informational, pe de o parte, si trebuie sa raspunda nevoilor societatii de flexibilitate, profesionalism si progres, pe de alta parte, este clar ca armata pentru a atinge excelenta organizationala trebuie sa includa în strategiile ei si aspecte legate de comunicarea organizationala.

În acest sens poate sa raspunda cel mai bine exigentelor de ordin teoretic, dar si practic modelul comunicarii organizationale a lui Pamela Schocklez- Zabak (2002) (în Zlate M., p. 500). Abia la sfârsitul secolului trecut a început sa se contureze un model al comunicarii din perspectiva psihologiei organizational- manageriale, model care pastrând elementele clasice ale comunicarii (participanti si procese), pe de o parte, accentueaza rolul factorilor psihoorganizationali experientiali si contextuali ce reprezinta nu doar mediul de desfasurare al comunicarii, ci însasi materia ei prima, iar pe de alta parte, defineste factorii eficientei comunicarii organizationale. Acestia din urma sunt reprezentati de urmatoarele competente:
- competenta cunoasterii (abilitatea de a întelege mediul comunicational organizational),
- competenta senzitivitatii (abilitatea de intui corect sentimentele celorlalti membri ai organizatiei),
- competenta deprinderilor (abilitatea de a analiza corect situatiile organizationale si a gestiona eficient mesajele organizatiei),
- competenta valorilor (abilitatea asumarii responsabilitatii pentru eficienta comunicarii).

În analiza oricarui aspect ce tine de organizatia militara trebuie sa avem în vedere în primul rând puternicul ei caracter de normativizare, formalizare, rigurozitate, ritualizare si conformism, aspecte ce se regasesc ca definitorii si în cazul comunicarii. Vom încerca sa patrundem dincolo de aceste prime aspecte, analizând specificul militar al diverselor forme ale comunicarii, chiar daca unele se suprapun partial.

Un prim criteriu de diferentiere a comunicarii îl constituie codul folosit si astfel distingem comunicarea verbala si comunicarea nonverbala, subiecte larg dezbatute în literatura de specialitate, de aceea ne vom opri doar asupra aspectelor întâlnite în mediul militar. Institutia militara a cunoscut reguli mai mult sau mai putin explicite cu privire la comunicare, adevarate coduri respectate cu strictete. Sintagme clare si concise ca "sa traiti", "am înteles", "raportez", "am onoarea", ca si tonul ridicat, pozitia rigida, salutul si alte ritualuri specifice definesc raporturile de subordonare din ierarhia militara. Un capitol aparte îl constituie comunicarea realizata prin intermediul emblemelor si gradelor militare.

Un al doilea criteriu de diferentiere a formelor comunicarii îl reprezinta numarul de participanti si tipul relatiei dintre acestia, astfel vom trece în revista comunicarea intrapersonala, interpersonala diadica, de grup, publica si de masa.

Comunicarea intrapersonala este comunicarea în care nu se pot diferentia receptorul de emitator, având loc în spatiul exclusiv mintal, adimensional si subiectiv. Sciziunea personalitatii ce permite dialogul interior este generatoare de conflicte si dezbateri interne ce pot fi productive în planul gândirii si al constiintei morale. Se reliefeaza în acest context valorile specifice institutiei militare: loialitatea, patriotismul, onoarea militara, sacrificiul uman pe câmpul de lupta. Desi aceste valori pot intra uneori în conflict cu interesele strict personale ale militarilor, sunt adânc întiparite în constiinta lor, având prioritate.

Comunicarea interpersonala diadica are un puternic rol de influentare a opiniilor, atitudinilor, credintelor oamenilor. "Panoplia mijloacelor nonverbale, precum si armele inefabile ale magnetismului personal cunosc aici terenul ideal de desfasurare" (Dinu M., p. 8). Dar la acest rol se adauga si altele si anume: autocunoastere (prin diminuarea zonei oarbe, vezi "fereastra Johari", Danut M., p. 256), exploatarea realitatii exterioare, stabilirea si mentinerea de relatii semnificative cu alte fiinte umane. În acest ultim caz, comportamentul comunicational raspunde unor nevoi interpersonale de apartenenta la grupul militar, de identificare cu acesta si de apreciere de catre acesta a valorii personale, lucru foarte important pentru fiecare membru, dar si unor nevoi de control, influentare, conducere, mai ales atunci când comunicarea interpersonala diadica are loc între un sef si subordonatul sau, de afectiune (mai ales în cadrul relatiilor informale, de strânsa camaraderie ce se formeaza frecvent în grupuri militare omogene care au o experienta afectiva puternica comuna, inclusiv de periclitare a integritatii fizice).

Un tip aparte de conexiune inversa întâlnita în acest caz de comunicare este autofeedbackul, ce permite ajustarea pe parcursul comunicarii a propriilor parametri: vocali, posturali, vizuali pâna la aspecte de continut. De aceea, în antrenarea capacitatii de comunicare se pot folosi exercitii de autoobservatie în cadrul comunicarii diadice, mai ales în cadrul programului de formare a viitorilor conducatori militari, ofiteri si subofiteri.

Comunicarea de grup, o forma a comunicarii interpersonale si cea mai folosita forma a comunicarii în toate organizatiile, inclusiv în cea militara, este esentiala în cadrul echipelor de profesionisti angajati într-un proiect comun. În cadrul acestui tip de comunicare un rol esential îl detine liderul pentru:
- activarea si mentinerea interactiunilor comunicative dintre participanti,
- pregatirea materiala, psihologica si informationala a întâlnirilor (prin multiplicarea si difuzarea cu anticipatie a documentelor indispensabile bunului mers al lucrarilor),
- crearea conditiilor pentru îmbunatatirea activitatii grupului,
- asigurarea pentru fiecare a satisfactiei psihologice de natura sa le motiveze constant colaborarea,
- readucerea la subiect a amatorilor de digresiuni.
Toate aceste roluri pot deveni obiective operationale ale unui plan de formare a liderului.

Comunicarea publica presupune prezenta unui unic emitator si a unei multitudini de receptori. În organizatia militara alocutiunile informative sunt prioritare: prelegeri, cursuri, conferinte, rapoarte, dari de seama, dar si cele de formare sunt folosite ca mese rotunde, sedinte de expertiza, si nu în ultimul rând cele de evaluare, cum ar fi examenele. Pregatirea si perfectionarea personalului încadrat în armata ocupa un loc important în cadrul preocuparilor Directiei Generale a Managementului Resurselor Umane, de aceea sunt organizate convocari de instruire, Sesiuni de comunicari stiintifice, la care se adauga toate formele de cursuri de specializare. Mai ales pentru top manageri este foarte importanta deprinderea acestei abilitati de a vorbi în public. Marii conducatori de osti de altadata au avut aceasta capacitate, folosita pentru însufletirea armatelor lor, însa în zilele noastre a aparut un expert în relatii publice si anume ofiterul de relatii cu publicul/presa, care are rolul de a comunica în mod profesionist diverse situatii, în numele institutiei pe care o reprezinta.

Comunicarea de masa cu rol de informare a opiniei publice se realizeaza într-un mod institutionalizat sub forma de productie de carte, presa scrisa, transmisii radio sau de televiziune si mai nou internet. Un rol special îl are Centrul de Operatii Psihologice ce acopera o parte din astfel de activitati, dar si altele foarte importante (Cracsner C. E., p. 163). Comunicarea de masa are rolul principal de propaganda a valorilor si credintelor militare.

Comunicarea organizationala este atât formala cât si informala. Directia fluxului comunicational în organizatie, diferentiaza comunicarea formala în comunicarea verticala ascendenta si descendenta si respectiv comunicarea orizontala.

Institutia militara fiind puternic formalizata era de asteptat ca si comunicarea formala sa ocupe spatiul cel mai mare din cel dedicat comunicarii. În cadrul acestuia mesajele, canalele, retelele de comunicare sunt prestabilite si reglementate prin norme bine precizate de catre organizatia militara.

Comunicarea descendenta se desfasoara de la esaloanele superioare catre cele inferioare, având ca initiatori sefii ce se adreseaza subordonatilor sai. În organizatia militara comunicarea descendenta este extrem de complexa, urmarind lantul ierarhiei structurilor militare. Ea presupune urmatoarele activitati:
- transmiterea ordinelor, normelor, instructiunilor de implementare a obiectivelor si strategiilor organizationale,
- furnizarea informatiilor cu privire la procedurile si practicile folosite, mai ales în cazul celor care necesita îmbunatatiri,
- feed- back de evaluare a activitatilor si performantelor obtinute în urma controalelor de evaluare si îndrumare ce au loc periodic pe diferite segmente de activitate,
- îndoctrinarea cu mesaje referitoare la valorile organizatiei militare prin ceremoniale ca: participarea reprezentantilor institutiei la diverse manifestari comemorative sau citirea de catre seful institutiei în cadrul adunarilor cu angajatii acesteia a "cuvântului" ministrului apararii nationale, a sefului armatei sau a altor personalitati cu ocazia zilei nationale a României, a Armatei Române, a diferitelor arme, a sarbatorilor religioase.

O comunicare descendenta eficienta asigura nu doar coordonarea si controlul (influentarea) subordonatilor la nivel de organizatie sau de activitati, ci totodata relationeaza diferite nivele ierarhice în functie de necesitati. Concentrarea comunicarii descendente pe transmiterea de directive si proceduri în detrimentul evaluarii performantelor si a informarii asupra motivelor pentru îndeplinirea unor sarcini poate avea un impact organizational negativ. Reforma armatei a adus schimbari în procesul managerial, în sensul modernizarii acestuia si adaptarii la cerintele structurilor euroatlantice. Cu toate acestea, mai exista situatii în care subordonatii nu au suficiente informatii în afara de ordinul de a realiza anumite activitati, situarea pe pozitie de simplu executant putând fi deosebit de frustrant pentru acestia. Luptatorii profesionisti executa în situatii limita de lupta într-un mod aproape automat, acest lucru asigurându- le succesul operatiunii. În schimb, în procesul instructiv - educativ, si în structurile cu caracter mai mult administrativ, reconsiderarea subordonatului din perspectiva afectiv- motivationala nu ar aduce decât beneficii.

În comunicarea descendenta pot aparea si unele probleme legate de neconcordanta dintre ceea ce cred managerii ca au comunicat si ceea ce cred subordonatii ca li s-a comunicat. În timp ce managerii îsi percep mesajele ca fiind destul de pozitive, subordonatii tind sa le perceapa ca indicatori ai insatisfactiei conducerii în legatura cu activitatea lor. De aceea, se impune, mai ales în cazul comunicarilor scrise, elementele pozitive sa fie reliefate în aceiasi masura ca elementele negative. De asemenea, din perspectiva reformei armatei, managerii trebuie sa acorde o importanta deosebita feed- backului comunicarii descendente, nu doar pentru a- i asigura eficienta ci si pentru a implica subordonatii în procesul de schimbare de la nivelul organizatiei.

Comunicarea ascendenta se desfasoara de la nivele ierarhice inferioare catre cele superioare, având ca initiator subordonatul si ca receptor managerul. Rolul principal este de asigurare a feed- backului prin intermediul urmatoarelor activitati:
- întocmirea si transmiterea rapoartelor privind activitatile desfasurate la nivel cantitativ, calitativ si ritmicitatea performantelor obtinute. Aceste rapoarte sunt cerute periodic de catre esaloanele superioare si le este acordata o mare însemnatate în fluxurile organizationale din sistemul militar,
- transmiterea problemelor, aspectelor critice ce i-au pus în dificultate pe subordonati. Aceasta se practica mai ales pe segmente mici ale ierarhiei, de la subordonat la seful nemijlocit,
- înaintarea propunerilor pentru îmbunatatirea activitatii, acestea putându-se reflecta în productivitate,
- anuntarea nemultumirilor si conflictelor existente în rândul angajatilor, în vederea solutionarii lor, aspect ce poate influenta climatul organizational.

Acestor ultime doua chestiuni sunt acordate o atentie deosebita de catre organizatia militara care prevede lunar realizarea unor adunari fara ordine de zi pe categorii de personal, folosindu-se sentimentul apartenentei la o anumita categorie profesionala ca facilitator atât al exprimarii libere a problemelor, cât si al deschiderii pentru identificarea celor mai bune solutii. Reactia organizatiei militare la orice forma de conflict este prompta, potentialul conflict fiind reprimat din "fasa", mai ales printr-o abordare de tipul "autoritate- supunere".

Comunicarea ascendenta ridica problema interpretarii de catre superiori a informatiilor transmise de catre subordonati. Perceptia subordonatilor ca pastrarea locului de munca si obtinerea unei promovari depinde de sef distorsioneaza comunicarea ascendenta în dubla directie: minimalizarea esecurilor si supraevaluarea realizarilor. Un aspect aparte este acela de omisiune voita a unor fapte ce l- ar incrimina pe subordonat de incompetenta sau nerealizarea obiectivelor. Astfel de situatii pot fi prevenite daca managerul analizeaza situatia de comunicare, observa modelele de comunicare cu fiecare subordonat si modul lor de repetare.

O alta perceptie ce afecteaza comunicarea ascendenta este aceea a subordonatilor în legatura cu seful lor, mai ales atunci când este vorba de comandantul unitatii, perceptie conform careia acesta este inabordabil pentru aspecte insignifiante (o persoana extrem de importanta, cu foarte multe probleme de rezolvat, care nu trebuie deranjata). Acest lucru duce la întârzieri, acumulari de probleme sau rezolvarea lor neconform cu standardele organizatiei, cu deosebire în cazul noilor veniti în organizatie, care nu si-au însusit procedeele uzitate.

Asa cum rezulta din cercetarile lui Torrington si Hall (1991), functiile comunicarii ascendente sunt: pe de o parte, ajuta managerul sa înteleaga problemele profesionale, dar si cele personale ale subordonatilor, îl avertizeaza în privinta problemelor potentiale, îi asigura informatiile necesare pentru luarea deciziilor si identificarea unor solutii functionale, cât si îl conecteaza la atitudinile si valorile subordonatilor, iar pe de alta parte îi ajuta pe subordonati sa participe si sa contribuie la rezolvarea problemelor, crescându-le motivatia. Nu în ultimul rând, comunicarea ascendenta sursa pretioasa de feed-back asupra comunicarii descendente, cu idei pentru îmbunatatirea ei.

Comunicarea orizontala se desfasoara între membrii aceluiasi departament sau între departamente diferite, amplasate însa la acelasi nivel ierarhic. La nivelul intradepartamental se urmareste rezolvarea sarcinilor curente, iar la nivel interdepartamental se are în vedere coordonarea activitatilor în vederea rezolvarii sarcinilor comune. Acest tip de comunicare faciliteaza împartasirea întelegerii unor fenomene, metode, probleme, dezvolta satisfactia angajatilor în legatura cu locul de munca. Exista însa pericolul ca motivatia sa fie activata si în sens negativ, mai ales atunci când departamente diferite sau membrii aceluiasi departament se afla în concurenta în raport cu resursele organizatiei. Cu toate acestea lipsa diferentelor de statute ierarhice îi da comunicarii orizontale un aspect relaxant, apropiind- o de comunicarea informala, însa neidentificându-o cu aceasta. În structurile militare întâlnim comunicarea între esaloane, între specialistii unui anumit tip de structura si între institutiile armatei si celelalte institutii de aparare si siguranta nationala, si institutii civile, atât publice, cât si private. În acest sens, sunt transmise în functie de necesitati, ordine cuprinzând instructiuni referitoare la îmbunatatirea colaborarilor în care sunt implicate structurile proprii.

Comunicarea informala exista în afara comunicarii formale, putând fi chiar mai puternica decât aceasta si este data de nevoile psihologice ale oamenilor, frecventa contactelor dintre ei, similaritatile de vârsta, sex, timpul petrecut împreuna în organizatie sau în afara ei. În cadrul comunicarii neoficiale, informatiile circula cu o foarte mare rapiditate, în toate sensurile, directiile, liber, nerestrictionat de organizarea ierarhica a autoritatii si se refera la succesele sau esecurile organizatiei, dificultatile cu care se confrunta, eforturile pentru depasirea lor, schimbari ce pot aparea în organizatie sau aspecte legate de viata personala a managerilor sau a membrilor grupurilor de munca.

Un studiu a aratat ca din informatiile transmise informal, doar 82% au fost corecte, Greenberg si Baron (1993) (M. Zlate, 2004, p. 505) sustinând ca este suficient doar un singur fapt inexact pentru a face sa sufere întelesul global al mesajelor. Corectitudinea partiala sau relativa a informatiilor si dificultatea de a le verifica baza reala au condus la crearea unei reputatii proaste a comunicarii informale, mai ales în rândul managerilor.
Forma tipica de comunicare informala este grapevine (vita de vie), care se activeaza atunci când apar situatii neclare, nesigure, de schimbare, alegere sau tensiune si/sau sunt blocate caile oficiale de comunicare. Rolul grapevine este acela de a umple golurile de informatie si a clarifica deciziile conducerii. Dupa Keith Davis (1992) exista patru tipuri de grapevine:
1) reteaua "linie unica", când informatia trece de la o persoana la alta,
2) reteaua de tip "bârfa", atunci când o persoana transmite informatii tuturor celorlalti,
3) reteaua de tip "probabilitate", atunci când informatia circula conform legilor probabilitatii, la întâmplare,
4) reteaua de tip "ciorchine", când sunt informati selectiv anumiti membri ai grupului.

Printre efectele pozitive ale grapevine se pot numara: oferirea sentimentului de securitate si apartenenta, posibilitatea de descarcare emotionala, sursa de feed- back pentru manageri.

Rigurozitatea militara a dus la restrictionarea comunicarii informale, prin încercarea de o încadra între niste repere formalizate. Astfel, ritualurile de socializare a angajatilor, prin organizarea zilelor onomastice, de nastere, de sfârsit de an se desfasoara dupa canoane prestabilite. Încercarea de controlare a comunicarii informale, mai mult în sensul încadrarii în niste repere si supraveghere, daca este realizata rezonabil, într-o maniera discreta, poate sa potenteze efectele pozitive ale comunicarii informale, si anume: cresterea coeziunii grupului, climat organizational stimulator, facilitarea contactului membrilor organizatiei cu puterea formala, cresterea influentei liderilor informali în organizatie.

Un rol important în comunicare îl au reteaua si structurile de comunicare. În timp ce retele de comunicare reprezinta ansamblul canalelor de comunicare si al mediului în care se poate desfasura comunicarea, structura comunicarii este constituita din ansamblul retelelor de comunicare utilizate la un moment dat. Aceasta diferentiere este importanta pentru ca, cunoscând posibilele retele de comunicare, în functie de tipul grupului/a organizatiei sau de sarcina de rezolvat, se aleg cele mai eficiente structuri de comunicare. Alex Bavelas si Harold Leavit stabilesc câte doua tipuri de retele: orizontale ("cercul" si "lantul"), în grupurile egalitare cu relatii directe, respectiv verticale (în "Y" si în "X"), în grupurile cu relatii ierarhice.

Cercul apare în grupurile cu structura democratica, unde conducatorul faciliteaza comunicarea tuturor membrilor grupului, iar lantul este specific grupurilor în care se practica un stil de conducere liber, "laissez- faire", cu lider pasiv si legaturi aparente, selective între membrii grupului. Reteaua în "Y" se întâlneste în grupurile aparent democratice, cu tendinta de a deveni autoritare, comunicarea oarecum deschisa între membrii grupului concentrându-se treptat între anumiti membri care încep sa controleze întreaga activitate a grupului. Iar reteaua în "X" este specifica grupurilor cu conducere autoritara, sensul comunicarii fiind unic, doar de la membrii grupului catre sef si nu între acestia.

Specificul organizatiei militare face ca cele mai uzitate canale de comunicare sa fie cele verticale. Însa exista activitati militare cu obiective complexe si informatii multiple si variate de procesat, ce presupun o interdependenta mare a membrilor grupului, aceste activitati putând fi solutionate eficient prin activarea unei structuri orizontale, de tip cerc. "Cercul" este potrivit si în cazul problemelor informale ale grupului, de ordin interpersonal, afectiv.

Perturbarea comunicarii organizationale
Chiar daca institutia militara depune eforturi sustinute pentru realizarea unei comunicari organizationale eficiente, fenomenele perturbatorii sunt inerente si fata de acestea, reactia este, în general, prompta si pe masura.

Procesul comunicarii poate fi perturbat de urmatoarele fenomene: blocajul, filtrajul, bruiajul si distorsiunile, având la baza cauze obiective, materiale, cât si subiective, psihologice.
Blocajul apare atunci când comunicarea este întrerupta complet si uneori permanent. Desi pare un fenomen extrem, atunci când apare, cei implicati se mobilizeaza în mare masura sa-l depaseasca în efortul comun de realizare a obiectivelor. Militarii sunt antrenati mintal sa gaseasca cele mai bune solutii în astfel de situatii, succesul operatiunilor lor fiind mai presus de orice fel de divergente.

În schimb, bruiajul, presupune tulburarea partiala si tranzitorie a comunicarilor datorita interventiei unor "zgomote" pe canalul de transmitere. Pericolul aparitiei acestor fenomene este legat în special de comunicarea ascendenta, atunci când conducerea subevalueaza si ignora informatiile si opiniile transmise de catre subordonati.

Acest lucru poate duce si la alt fenomen perturbator, si anume filtrajul, care consta în selectarea voluntara a informatiilor ori de catre emitator ori de catre receptor. În cadrul comunicarii ascendente, asa cum am aratat anterior, exista tendinta de transmitere catre subordonati a informatiilor pozitive reprezentând realizarile si mai putin a erorilor, reclamatiilor si chiar a sugestiilor. Efectele filtrajului sunt cele mai perturbatoare ducând la degradarea comunicarii si crearea de tensiuni si conflicte în cadrul organizatiei.

Spre deosebire de filtraj, distorsiunile implica deformarea involuntara a mesajului, cu atât mai mult cu cât verigile intermediare sunt multe. G. W. Allport si J. Postman (1945) au evidentiat trei tendinte specifice comunicarii seriale: tendinta nivelarii, prin reducerea numarului de detalii, tendinta accentuarii unor detalii si cea a asimilarii, de reconstituire a mesajului prin prisma propriilor nevoi, prejudecati, atitudini, valori. Existenta unei structuri ierarhice extrem de complexe si ample predispune organizatia militara la distorsiuni.
Alt fenomen care perturba comunicarea în organizatia militara este legat de rigiditatea normelor referitoare la circulatia informatiilor prin lungirea foarte mare a liniei ierarhice, ceea ce face ca un raport sa traca pe la toate esaloanele piramidei, chiar si atunci când unele ar putea fi evitate. Acest lucru duce la formalism si proliferarea vizarilor si supervizarilor, hârtiilor, semnaturilor, stampilelor, uneori nenecesare si în final la prelungirea nepermisa a timpului alocat circulatiei informatiilor, a luarii si implementarii deciziilor si deci la scaderea eficientei.

Un alt aspect întâlnit în mediul militar, cu repercusiuni asupra transmiterii si prelucrarii informatiilor este reprezentat de pluritatea conducerii sau a subordonarii. Controlarea aceluiasi loc de munca/activitate sau a unei structuri de catre mai multe verigi poate da nastere unor conflicte de prestigiu între conducatori sau esaloane. Canalele si retelele de comunicare paralele, duble, triple, prin care circula informatii contradictorii, alteori putin consistente datorita disiparii responsabilitatii conducatorilor/esaloanelor deruteaza subordonatii în executarea ordinelor si slabeste implicarea lor în alegerea celei mai bune solutii.

Problematica legata de fenomenele perturbatorii ale comunicarii este departe de a fi epuizata, însa dorim sa atragem atentia si asupra unor modalitati de optimizare a comunicarii organizationale. Acestea ar putea fi:
- la nivel individual, folosirea ascultarii active, a empatiei,
- la nivelul conducerii, evitarea limbajului de lemn managerial, politica usilor deschise si a scrisorilor de la angajati, prezentarea precisa a sarcinilor de munca/ordinelor si explicarea motivelor ce au stat la baza lor, furnizarea frecventa a feedback- ului autentic, pozitiv si motivant,
- la nivel organizational, stimularea unui climat de munca favorabil, utilizarea inteligenta a zvonurilor si nu combaterea lor, reducerea numarului de esaloane suprapuse, flexibilizarea circuitului informational.
Organizatia militara si-a dovedit performanta si datorita eficientei comunicarii organizationale, pe care se va baza în continuare în efortul de a corespunde noilor cerinte, din ce în ce mai sofisticate, de ordin militar, tehnologic, informational, social, politic.


BIBLIOGRAFIE

1 Cracsner Constantin- Edmond, Elemente de Psihologie Militara, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucuresti, 2003.
2 Cracsner Constantin- Edmond, Istoria Psihologiei Militare Românesti, Editura Psyche, Bucuresti, 2005.
3 Danut Maria, Rolul comunicarii manageriale în conducerea organizatiei militare, în Psihologia luptatorului, coordonatori Horia Pitariu, Filaret Sîntion, Editura Militara, Bucuresti, 2003.
4 Dinu Mihai, Comunicarea, Editura stiintifica, Bucuresti, 1999.
5 Iacob Luminita, Cercetarea comunicarii astazi, în Psihologie sociala, coordonator Adrian Neculau, Editura Polirom, Iasi, 1996.
6 Vlasceanu Mihaela, Organizatii si comportament organizational, Editura Polirom, Iasi, 2003.
7 Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizational- manageriala, Editura Polirom, Iasi, 2004, 2004.

 

* Centrul Militar Judeţean Argeş