Organizarea retelei comerciale in cadrul S.C. BUR S.A.

PERSPECTIVE PRIVIND AMELIORAREA RETELELOR COMERCIALE PENTRU PRODUSUL "BERE"
 

În sens restrâns, reteaua comerciala este compusa din magazine si alte unitati diferite, care se deosebesc între ele prin structura sortimentului de marfuri, dimensiunile spatiilor comerciale, formele de organizare a vânzarii sau alte particularitati, în functie de conditiile locale fiind necesare diferite tipuri de magazine.
Organizarea comertului prin reteaua de magazine se caracterizeaza prin numeroase avantaje: concentreaza stocuri importante de marfuri într-un sortiment variat si stabil, oferind astfel cumparatorilor posibilitati mari de a alege; prin constructia si modul lor de amenajare, magazinele ofera cumparatorilor conditiile cele mai bune pentru efectuarea cumparaturilor; existenta unui loc amenajat pentru depozitarea marfurilor, înzestrat cu mobilierul si utilajul comercial necesare, creeaza conditii mai bune pentru depozitare, mentinerea calitatii si scaderea pierderilor; fiind mai bine înzestrate din punct de vedere tehnic, magazinele creeaza conditii pentru cresterea productivitatii muncii si diminuarea cheltuielilor de circulatie, cresterea ratei rentabilitatii, prestarii de servicii suplimentare.
Cu toate aceste avantaje, reteaua de unitati de desfacere (magazine), nu poate sa monopolizeze desfacerea produselor, deoarece, în unele cazuri, nu dispune de elasticitatea necesara. Reteaua unitatilor mici ale comertului cu amanuntul, reteaua marunta (chioscuri, tonete etc) dispune de o elasticitate mai mare decât cea a magazinelor (în sensul unei asezari teritoriale cât mai aproape de populatie).


3.1. AMELIORAREA REtELEI COMERCIALE A PRODUSULUI "BERE"

1. Realizarea si modernizarea retelei comerciale
În acest domeniu sunt necesare alegeri foarte importante, care daca nu sunt supuse unor criterii rationale vor provoca în mod sigur revizuiri ulterioare care vor pune în pericol întreg edificiul.
Punctele asupra carora se impune o deosebita atentie vor fi amintite în continuare.
Selectarea distribuitorilor - este îngradita de numeroase restrictii, si mai ales de faptul ca distribuitorii de bere cei mai indicati nu sunt întotdeauna disponibili pe un teritoriu dat. Producatorul trebuie sa-si aminteasca, de asemenea, ca si distribuitorul este cel care selecteaza parteneri. Ca atare el trebuie sa fie deosebit de convingator, sa întreprinda actiuni care sa-i favorizeze propria patrundere în retea.
Un al doilea punct ce trebuie luat în considerare este acela ca procesul de selectie nu este efectuat odata pentru toti distribuitorii si pentru totdeauna. Pe masura ce timpul trece natura produsului evolueaza, segmentele vizate se deplaseaza si anumiti distribuitori, care la început au fost adecvati, pot sa-si piarda o parte din calitatile noi necesare. Deci eficacitatea unei retele de distributie pentru bere trebuie sa fie pusa în cauza tot timpul, datorita evolutiei continue a activitatii producatorului si a segmentelor vizate.
Repartizarea distribuitorilor în teritoriu – aceasta problema este, în primul rând, de ordin economic si se refera la localizarea rationala a membrilor retelei în functie de potentialul fiecarui teritoriu. Trebuie avuta în vedere si precautia de a nu da unui distribuitor un teritoriu pe care acesta sa nu-l poata exploata cum se cuvine. În afara acestor probleme conceptia retelei va trebui sa faca fata unor probleme juridice legate de clauzele de exclusivitate si de dispozitii comunitare în legatura cu berea (în tarile UE).
Stabilirea liniilor mari ale politicii care va guverna reteaua – în definirea marilor linii ale politicii retelei, totul trebuie cântarit bine înca de la început. Problemele nu se pot rezolva pe masura ce apar si, de aceea, distribuitorii de bere doresc din partea furnizorilor politici clare, pe masura acestor probleme.

2. Administrarea retelei comerciale
Dupa definirea marilor linii ale retelei, acestea trebuie si realizate, iar acest lucru nu este deloc usor. Specialistii în marketing afirma ca nu este suficient sa se spuna ca exista relatii de veritabil parteneriat cu distribuitorii de bere, ci ele trebuie meritate, iar eforturile în acest sens dureaza mai multi ani. Aceste eforturi privesc aspectele care vor fi prezentate în continuare.
Respectarea promisiunilor facute – o astfel de atitudine testeaza soliditatea furnizorului în relatiile cu membrii retelei sale de distributie. Angajamentele reciproce sunt de multe ori restrictionate pentru furnizor, dar ele materializeaza adesea relatiile de parteneriat. Recompensa respectarii lor va consta în constituirea unui veritabil capitol de încredere la distribuitori, care nu vor întârzia sa recunoasca în furnizorul lor un partener sigur, la nivelul angajamentelor luate.
O circulatie a informatiei în cele doua sensuri – si în acest domeniu al circulatiei informatiilor privind comercializarea berii, principiul echitatii si reciprocitatii angajamentelor trebuie sa prevaleze. Fabricantul de bere va cauta sa obtina maximum de informatii din partea distribuitorilor sai, îndeosebi asupra tipurilor de clientela care utilizeaza sau nu utilizeaza propriile produse. La fel însa, si producatorul trebuie sa furnizeze distribuitorilor de bere informatiile care le sunt utile, cum ar fi, de exemplu, rezultatele unui studiu de piata, efectuat la nivel national. În acelasi spirit, orice modificare în politicile care vor influenta reteaua comerciala vor trebui anuntate cât mai curând posibil distribuitorilor si justificate cu grija, astfel încât sa la permita acestora sa se pregateasca în acest sens.
O rezolvare sistematica si impartiala a incidentelor – la fel ca si conflictele din interiorul unei întreprinderi, incidentele din cadrul unei retele de distributie a berii sunt recunoscute ca inevitabile. Cele mai bune aliante nu vor putea sterge niciodata divergentele fundamentale de obiective dintre producator si distribuitor, care apar în cursul incidentelor care sunt presarate în viata unei retele comerciale. Ceea ce conteaza într-adevar este aptitudinea furnizorului de a preveni, trata si, eventual, transforma aceste incidente în oportunitati.

3. Realizarea unui parteneriat cu membrii retelei de distributie
Conceptul de parteneriat se impune, în prezent, în cazuri din ce în ce mai frecvente, în care fabricantul de bere asteapta cât mai multe de la distribuitorul sau si viceversa. Pentru a întretine relatii de parteneriat un fabricant trebuie sa tina cont de sugestiile urmatoare.
A profita de experientele colegilor sau ale întreprinderilor care au preocupari asemanatoare – nimic nu poate da ideile potrivite în orice situatie, decât marturiile concrete ale unor colegi sau întreprinderi aflate în situatii asemanatoare. Un mijloc adecvat îl reprezinta informarea permanenta prin relatii cu persoane care genereaza o retea într-un spirit de parteneriat.
A pune la punct un sistem de informare asupra partenerilor distribuitori – acest punct este esential în distributia berii. Un sistem reusit de parteneriat trece în mod necesar printr-o perfecta întelegere a asteptarilor distribuitorilor, a problemelor pe care acestia le traiesc la rândul lor. Ca mijloace utilizabile de catre întreprinderile furnizoare, pentru a realiza un astfel de sistem pot fi amintite urmatoarele: participarea la mari sedinte sau foruri de negocieri, realizarea unor studii specifice ale distribuitorilor, trimiterea unor colaboratori pentru a cunoaste situatia "pe teren" a distribuitorilor de bere, organizarea de seminarii cu distribuitorii etc.
Punerea la punct a unor programe de marketing reciproc – bazate pe transparenta si încrederea reciproca a partilor. Aceste programe sunt foarte variate, dintre acestea mai importante fiind: participarea fabricantului la recrutarea personalului tehnic si comercial al distribuitorului, planuri de actiune comerciala de comun acord, conducerea unui studiu al pietei cu ajutorul distribuitorului, participarea fabricantului la zilele în care distribuitorii sai realizeaza asa-zisele "porti deschise", etc.

4. Evaluarea retelei comerciale
Aceasta evaluare trebuie sa aiba un caracter permanent si sa se realizeze la doua niveluri distincte.
Evaluarea retelei comerciale în ansamblul acesteia – în acest sens se vor verifica, în mod sistematic si la intervale de timp regulate, problemele care au stat la originea alegerii unui sistem de distributie. În functie de rezultatele unor astfel de verificari se poate pune problema pastrarii sau modificarii unui sistem de distributie.
Evaluarea membrilor individuali ai retelei comerciale – trebuie apreciata contributia fiecarui membru, luat în parte, în functionarea retelei. În acest sens se pot observa o serie de distribuitori: cu sau fara probleme, fara interes sau fara viitor pentru fabricantul de bere.
Dintre aceste tipuri de distribuitori pun probleme doar cei fara viitor (deoarece pun problema de "calitate" a segmentului sau teritoriului deservit) si cei cu probleme, asupra acestora trebuind sa se faca o analiza a cauzelor lipsei competitvitatii acestora în segmentul sau teritoriului vizat.
În acest caz solutiile pot fi: fie de a înfiinta puncte de vânzare suplimentare, fie de a ajuta distribuitorul, daca la originea problemei se afla slabiciuni în propria gestiune.


3.2. PROIECTAREA UNUI PUNCT DE DESFACERE A BERII CATRE POPULATIE

Aceasta parte îsi propune expunerea etapelor derulate pentru înfiintarea unui punct de desfacere (comercializare) a berii catre populatie, care se va finaliza cu un studiu de fezabilitate a acestuia.
Trebuie precizat faptul ca aceasta comercializare a berii nu se va face prin intermediul unui magazin obisnuit, ci prin intermediul unei berarii.
Se va începe cu un studiu referitor la:
1. mediul: -microeconomic (prezentarea globala a sectorului),
-macroeconomic (prezentarea zonei),
-tematica (existenta si consultarea unor proiecte locale pe aceasta tema).
2. conditiile existente în zona: -oferta (cunoasterea firmelor cu traditie în domeniul berii din zona respectiva, elemente de popularizare a produsului în acea zona),
-cerere (posibilitatile de a implementa cu succes produsul "bere" pe acea piata sau în acea zona),
-structura (modalitatile si structura logistica adecvata de implementare a produsului "bere").
3. definirea proiectului: -obiective (atragerea clientilor, a se face cunoscuta productia proprie si dezvoltarea imaginii de calitate, amenajarea unui punct de cunoastere si promovare a berii, formarea unei atmosfere de popularizare locala),
-mijloace (crearea unui depozit cu o amenajare specifica stocarii berii, amenajarea si punerea la punct a operatiilor ajutatoare),
-rezultate considerate avantajoase (atragerea de consumatori, cresterea imaginii de marca si de vânzare a berii).
4. domeniul tehnic: -alegerea locului (o pozitie avantajoasa în spatiul comercial, constructie bine consolidata si spatiu suficient, costuri acceptabile),
-amenajare (spatii de primire a consumatorilor, spatii de stocare a berii).
5. politica de comunicare: -informatii (informatii la fata locului, prin publicatii, expozitii asupra produselor de prestigiu din zona),
-comunicatii (comunicatii interne si internationale referitoare la suporturi publicitare prin utilizarea diferitelor forme de publicitate, promovarea prin diferite manifestari).
6. realizarea proiectului: -structuri juridice (din punct de vedere al provenientei, gestiunea activitatilor),
-structuri financiare (stabilirea formelor de finantare, evaluarea sumelor necesare cheltuielilor).
7. repercursiuni: -economice (cresterea sau refacerea financiara a producatorului, refacerea si/sau relansarea economica favorabila a producatorului),
-sociale (posibilitati în utilizarea deplina a fortei de munca, dezvoltarea unor relatii de comunicare cu ceilalti agenti economici).
Se va trece imediat la analizarea punctelor prezentate anterior si, daca rezultatul va fi agreeat de conducere, se va lua decizia de amenajare a unui punct de desfacere a berii. Astfel se parcurg o serie de etape referitoare la proiectarea structurii organizatorice a unitatii si la constructia si amenajarea punctului de desfacere.
O prima decizie referitoare la construirea unui punct de desfacere a berii o constituie selectionarea si stabilirea locului de amplasare a acestuia. Localizarea punctului de desfacere (a berariei) este o etapa esentiala deoarece are importante implicatii financiare generate de costul investitiei si de angajarea financiara pe termen lung.
Studiul de localizare a berariei necesita parcurgerea a patru faze:
1. Determinarea ariei de piata în care va opera unitatea: contactarea organismelor publice teritoriale, analize demografice, anchete locale.
2. Definirea ariei de atractie propriu-zise a unitatii: studiul privind locul (clienti, obiceiuri, fluxuri ale populatiei), harta economica a pietei potentiale a unitatii, evolutia previzibila.
3. Analiza punctului de vânzare si previziunea vânzarilor: comportamentul clientilor, studiul nevoilor de consum, oferta de produse si servicii, cota de afaceri previzibila.
4. Stabilirea categoriei unitatii.
Se va trece la stabilirea caracteristicilor unitatii si a asortimentului de marfuri si servicii (de imitare sau de diferentiere) si apoi la stabilirea principiilor de baza ale structurii, cu referire la definirea autoritatii si a legaturilor manageriale. Urmeaza informarea privind volumul si structura surselor de aprovizionare si a posibilitatilor de desfacere a berii si a serviciilor berariei. În acest sens informatiile obtinute selective se refera la informatiile de identificare si evaluare pentru: potentialul si circuitele de realizare, cererea pietei potentiale, tendintele privind dinamica pietei etc. În continuare au loc o serie de etape referitoare la unitatea de desfacere a berii: dimensionarea volumului desfacerilor de bere (care sa acopere cererea de bere a populatiei din zona); referirea la cele trei momente importante ale circulatiei produselor (intrarile de produse, stocurile si desfacerile de produse), pe baza ecuatiei balantiere care trebuie respectata: stoc initial + total intrari = desfaceri + stoc final; organizarea si compartimentarea interioara a unitatii de desfacere (delimitarea spatial-organizatorica a salii de vânzare, spatiile de depozitare si conditionare, stabilirea tipului de mobilier si a amplasarii acestuia, etalarea produselor în interiorul unitatii, stabilirea necesarului de personal etc); stabilirea nivelului preturilor utilizate si eficienta activitatii comerciale; gasirea formelor de publicitate adecvate si a tipurilor de distribuitori de bere (interni sau externi firmei).
Dupa ce au fost determinate si rezolvate toate problemele legate de cele expuse anterior se va trece la construirea propriu-zisa a berariei. Aici se vor lua decizii cu privire la: marimea si designul unitatii, data începerii lucrarilor precum si a încheierii acestora, firma care se va ocupa de constructie si bugetul de cheltuieli pentru aceasta constructie. Proiectul tehnic va cuprinde totalitatea lucrarilor de constructii si instalatii, de reparatii, zugravit, vopsit, etc. si toate dotarile care trebuie facute în spatiile consacrate consumatorilor, pentru ca acestea sa corespunda normelor si prevederilor aflate în vigoare.
În cazul nostru, fiind vorba de construirea unui punct de desfacere a berii (berarie), se vor presupune urmatoarele cheltuieli de investitii, acestea regasindu-se, alaturi de amortismentele, finantarile si rambursarile anuale, în tabelele urmatoare:

Tabelul 3.1. Investitiile necesare pentru realizarea berariei

Tabelul 3.2. Sursele de finantare

Tabelul 3.3. Rambursarile anuale datorate

Analiza fezabilitatii proiectului se face cu ajutorul unui ansamblu de indicatori economici, dintre care cei mai importanti sunt: rata rentabilitatii, termenul de recuperare a investitiei si pragul de rentabilitate. Pentru a ajunge la acesti indicatori rezultativi este necesara calcularea, în prealabil, a cheltuielilor si a veniturilor estimate pe perioada de exploatare a proiectului.
Calculul cheltuielilor de exploatare a berariei
Cheltuielile de exploatare a proiectului berariei se determina pe baza unei metodologii care cuprinde: calculul amortismentului investitiei de dotare si amenajare interioara si exterioara si calculul cheltuielilor curente de exploatare.
Calculul cheltuielilor pentru constructie si de întretinere – cheltuielile pentru constructie constau în amortismentul investitiilor, amortismentul obiectelor de inventar folosite si în cheltuielile curente de întretinere a acestui spatiu.
Amortismentul investitiilor facute pentru dotarea si amenajarea spatiului se calculeaza împartind valoarea investitiilor la durata de functionare a obiectelor achizitionate. Amortismentul investitiilor este prezentat în tabelul 3.1., iar cel al obiectelor de inventar (fete de masa, halbe de bere, pahare, scrumiere, etc) se considera a fi de 5 ani. Valoarea acestor obiecte de inventar se ridica la 35.000.000 lei.
Amortisment total = 95.000.000 + (35.000.000/5) = 102.000.000 lei
Cheltuielile curente de exploatare a unitatii (berariei) sunt formate din cheltuielile de întretinere a acestui spatiu, respectiv cheltuielile de curatenie si reparatii curente, cheltuielile cu iluminatul electric, cu gazele pentru încalzire, apa, canalizare, materiale de întretinere. Modul de previzionare a acestor cheltuieli se bazeaza pe parametrii de consum ai instalatiilor si pe observatiile din experienta curenta anterioara. Cantitatea de curent necesara si costul acesteia, în cele 300 de zile de functionare a berariei sunt urmatoarele:
- (10 becuri x 60w/h x 10 ore/zi x 300 zile): 1000 x 2000 lei/ kwh = 3.600.000 lei
- (20 spoturi x 10w/h x 10 ore/zi x 300 zile): 1000 x 2000 lei/ kwh = 1.200.000 lei
- (frigider, televizor, combina audio x 250w/h x 20 ore/zi x 300 zile): 1000 x 2000 lei/kwh = 3.000.000 lei
Total cheltuieli electricitate = 7.800.000 lei
Cheltuielile cu gazele pentru încalzire, cu consumul de apa si cu curatenia se previzioneaza pe baza consumurilor medii realizate în perioade precedente. Cheltuielile cu munca nu le luam în calcul, acestea urmând sa apara sub forma de venit în marja bruta. În tabelul 3.4. sunt prezentate cheltuielile de exploatare pentru unitate.

Tabelul 3.4. Cheltuieli de exploatare pentru berarie

Deci, în cursul celor 300 de zile de exploatare a berariei, volumul cheltuielilor de exploatare se ridica la 122.000.000 lei, cheltuielile totale înglobând si cheltuielile pentru consumul clientilor, care se ridica la 60.000.000 lei.
Prin urmare, însumând cele doua categorii de cheltuieli calculate mai sus, obtinem urmatoarele cheltuieli totale:
Total cheltuieli = 182.000.000 lei
Calculul veniturilor berariei
Veniturile ce vor fi realizate de berarie vor cuprinde doar sumele încasate din vânzarea de bere si din servirea de mâncare. Acestea s-au calculat si vor ajunge de circa 19.000.000/zi, deci la o activitate de 300 de zile pe an vor atinge 570.000.000 lei.
Analiza rentabilitatii proiectului
Rentabilitatea proiectului se apreciaza cu ajutorul urmatorilor indici economici: rata rentabilitatii, termenul de recuperare a investitiilor si pragul de rentabilitate.
Marja bruta- calculul ratei rentabilitatii proiectului presupune determinarea prealabila a marjei brute care se calculeaza scazând cheltuielile totale din veniturile totale previzionate prin proiect.
Marja bruta = venituri totale – cheltuieli totale = 570.000.000 – 182.000.000 = 388.000.000
Marja bruta cuprinde, de aceasta data, venitul berariei pentru munca depusa în cadrul acestei activitati si profitul propriu-zis adus ca rasplata a investitiei de capital facuta de exploatant.
Rata rentabilitatii se poate calcula în doua moduri: fie raportând marja bruta la costuri si înmultind cu100, fie raportând marja bruta la venitul total al berariei si înmultind cu 100. În cazul analizat, cele doua forme ale ratei rentabilitatii se prezinta astfel:
(1) Rc = (Mb/Ct) x 100 = (388.000.000 : 182.000.000) x 100 = 213,18%
Rc- rata rentabilitatii în raport de costuri
Mb- marja bruta
Ct- costuri totale
(2) Rv = (Mb/V) x 100 = (388.000.000 : 570.000.000) x 100 = 68,07%
Rv- rata rentabilitatii în raport de venitul total
V- venitul total al berariei.
Procentul obtinut din relatia de mai sus arata ca marja bruta sau venitul net, în acest caz, reprezinta o pondere ridicata în cadrul venitului total, ceea ce înseamna un grad ridicat de rentabilitate a berariei.
Termenul de recuperare a investitiei proiectate pentru berarie este un indicator economic deosebit de important pentru aprecierea eficientei economice a acestei activitati. El se calculeaza raportând valoarea investitiilor totale proiectate la marja bruta previzionata pentru un an de zile.
Tri = I/Mb =1.200.000.000 : 388.000.000 = 3,09 ani

Pragul rentabilitatii reprezinta punctul dezvoltarii afacerii când suma cheltuielilor va fi egala cu suma veniturilor. Orice produs vândut în plus peste acest prag aduce profit si orice produs în minus fata de pragul de respectiv produce pierderi. În cazul berariei, pragul rentabilitatii reprezinta numarul de zile la care cheltuielile pentru activitatea depusa sunt egale cu veniturile din aceasta activitate. Acest punct de echilibru se poate calcula cu ajutorul unui sistem de ecuatii algebrice, care se prezinta astfel:
Daca notam cu Y = AxX ecuatia veniturilor în care Y = suma totala a veniturilor; A = tariful pe o masa, iar X este numarul de zile; si cu: Y = C+BxX, ecuatia cheltuielilor, în care Y = suma totala a cheltuielilor, C = cheltuielile fixe anuale (în acest caz amortismentele anuale), B= cheltuielile variabile pe o zi (suma cheltuielilor cu consumatia pe o zi), iar X = numarul de zile si daca consideram Y = Y, adica veniturile sunt egale cu cheltuielile, atunci se poate scrie ca:
AxX = C + BxX, de unde
X = C/(A-B)

În cazul nostru avem:
X = 102.000.000/(500.000 –100.000) = 255 zile
Exploatantul va realiza un echilibru între cheltuielile si veniturile berariei în momentul în care realizeaza activitatea timp de 255 zile.
Analiza fezabilitatii financiare a proiectului berariei
Din analiza de mai sus rezulta ca proiectul berariei este rentabil din punct de vedere economic si ca punerea sa în aplicare este interesanta si utila. Toate acestea, însa, nu sunt suficiente pentru a spune ca proiectul poate fi aplicat. Punerea lui în opera necesita bani si daca exploatantul nu are sau nu poate sa obtina suma respectiva, proiectul nu poate fi realizat, oricât ar parea de rentabil din punct de vedere economic. De aceea, este foarte importanta analiza fezabilitatii financiare, adica a capacitatii financiare a firmei de a pune în aplicare proiectul respectiv.
Resursele banesti sunt asigurate de vânzarile prin reteaua de comercializare deja existenta. Totodata, firma are o serie de cheltuieli pentru productia de bere si pentru satisfacerea unor nevoi proprii: aprovizionare cu materii prime, plata salariilor etc. Analiza fezabilitatii financiare urmareste identificarea resurselor financiare necesare realizarii proiectului de berarie. Resursele financiare trebuie cautate, în primul rând, în diferentele pozitive dintre veniturile si cheltuielile firmei. În al doilea rând, pot fi luate în considerare sumele depuse spre fructificare: depozite bancare, alte hârtii de valoare ce pot fi transformate în bani lichizi, bunuri sau active ce pot fi disponibilizate pentru vânzare si transformate de asemenea în bani lichizi. Daca aceste surse nu sunt suficiente, se pot lua în considerare asa-numitele surse atrase: împrumuturi de diferite feluri, ajutoare, sponsorizari, subventii. În legatura cu creditele de la bancile comerciale trebuie avuta grija ca ele sa poata fi returnate la scadentele respective, atât anuitatile sau ratele creditului respectiv, cât si dobânzile aferente, pentru ca altfel firma poate înregistra esecuri financiare, care o pot scoate de pe piata.

CONCLUZII

Într-o economie de piata, reteaua comerciala constituie o veriga importanta în viata oricarei activitati legate de comert deoarece aceasta leaga productia de consum. Cu alte cuvinte, reteaua comerciala leaga, în timp si spatiu, producatorii si consumatorii, aceasta aparând ca indispensabila, asigurând drumul optim al produselor întreprinderii spre locurile unde acestea întâlnesc cererea.
Marfa si operatiunile de vânzare – cumparare constituie obiectul activitatii comerciale, iar pentru a raspunde intereselor producatorilor si cumparatorilor, comertul trebuie sa îndeplineasca atât un rol economic, cât si un rol social. Rolul economic al comertului vizeaza miscarea fizica a produselor si procesele de vânzare – cumparare, acesta fiind îndeplinit de o serie de functii: functia de realizare a marfurilor, functia de echilibrare a ofertei cu cererea de marfuri, functia de organizare a miscarii marfurilor, functia de productie. Rolul social al comertului este legat de satisfacerea necesitatilor de consum ale populatiei, acesta fiind îndeplinit de urmatoarele functii ale comertului: functia de aprovizionare cu marfuri a populatiei, functia formativ-educativa, functia de afirmare a principiilor de concurenta loiala, dispersarea pe întreg teritoriul tarii a unitatilor de desfacere, vânzari de produse cu un volum cantitativ mare si cu o valoare relativ redusa, comertul cu produse sub influenta directa a pietelor, presiunile pietei în care distribuitorii exercita un control riguros asupra procesului de productie.
Dirijarea valorificarii productiei implica cunoasterea cailor si metodelor de distributie a acestor produse în cadrul pietei. Importanta functiilor îndeplinite de distributie se stabilesc dupa obiectivele si strategia de marketing a producatorului, caracteristicile consumatorilor, dimensiunea si natura pietei vizate, caracteristicile produselor (greutate, marime, grad de standardizare, tehnicitate, posibilitati de conservare, valoare unitara, grad de noutate, etc). Distributia contribuie la valorificarea marfurilor, jucând rolul de regulator al productiei, iar prin procesul de stocare se realizeaza echilibrul dintre cerere si oferta, se stabileste momentul optim al livrarii în raport cu cererea si se determina nivelul corespunzator al costurilor totale. La nivelul economiei de ansamblu, distributia îndeplineste mai multe functii: asigura legatura permanenta între productie si consum, consacra trecerea proprietatii asupra produselor de la producator la consumator, conserva proprietatile produselor, adauga valoare produselor si amplifica cererea de forta de munca. Pe baza analizei diviziunii muncii, pot fi identificate sapte activitati care se regasesc în domeniul distributiei: cumparari, vânzari, transfer de proprietate, transport, depozitare, prestare de servicii si asigurarea de servicii.
Managementul distributiei acopera întreg procesul de formare si operationalizare a lantului organizational care contribuie la transferul produselor catre consumatorul final, alegerea strategiei de urmat fiind un proces decizional extrem de complex. Fundamentarea unui sistem de distributie adecvat pentru orice produs are ca punct de pornire analiza complexa a circuitului de distributie existent pe o anumita piata, principalele domenii de analiza fiind produsul, piata potentiala a întreprinderii si canalul de distributie în care este plasata întreprinderea. Procesul de distributie se abordeaza în conexiune cu sistemele colaterale care participa direct sau sustin managementul de distributie, în aceasta analiza facându-se distinctie între domeniile de organizare interna si cele de organizare externa ale întreprinderilor.
Traseul deplasarii produselor de la producator la consumator ia forma canalului de distributie, care se caracterizeaza prin lungime, latime si adâncime. Lungimea canalului este data de numarul de verigi intermediare prin care trece produsul pâna sa ajunga la consumatorul final. Astfel distingem canale directe sau de nivel "zero" si canale indirecte, care sunt, la rândul lor, scurte sau de nivel unu, cu doua niveluri sau cu doi intermediari si canale cu trei niveluri sau cu trei verigi internediare. Latimea canalului se refera la numarul de unitati existente la nivelul aceleiasi etape de distributie, care asigura vânzarea aceluiasi produs, iar adâncimea canalului exprima masura apropierii producatorului de punctele efective de consum al produsului.
Între producator si consumatorul final apar o serie de intermediari care includ angrosistii si detailistii. Angrosistul cumpara în cantitati mari, se ocupa în general de stocarea produselor si de vânzarea lor catre detailisti. Acesta îndeplineste anumite functii, fie în locul producatorului, fie în locul detailistului si devine cu atât mai indispensabil cu cât producatorii si detailistii sunt mai numerosi si mai dispersati. Detailistul vinde consumatorului final. Acesta poate fi un mic comerciant independent, un concesionar, un mare magazin, o întreprindere de vânzare prin corespondenta etc. Marile întreprinderi producatoare de bunuri si servicii tin sa-si pastreze initiativa în ceea ce priveste distributia produselor proprii, dar este foarte greu din pricina numerosilor factori care împiedica acest lucru.
Circuitele de valorificare cu intermediari se pot desfasura în mai multe variante în functie de numarul, felul si modul în care diferiti intermediari intervin în circuitul de valorificare. În acest context pot fi delimitate trei tipuri de filiere: filiere care functioneaza cu stocuri intermediare, filiere care functioneaza cu stocuri tampon si filiere care functioneaza într-o ritmicitate diferita (în flux lent sau în flux continuu).
Progresele înregistrate în domeniul prelucrarii datelor si al tehnologiei comunicatiilor au deschis noi posibilitati pentru dezvoltarea unui management integrat al activitatilor canalului de distributie si al logisticii de distributie.
O mai buna prezentare a modului de organizare si de functionare a unei retele comerciale se poate face prin intermediul unei întreprinderi autohtone, în cazul nostru fiind vorba despre "S.C. Brau Union Romania S.A. ". Aceasta este o societate cu capital integral privat, care s-a înfiintat în ianuarie 1998, ca subsidiara a celui mai important grup din industria berii din Austria – BBAG, având ca obiect de activitate: fabricarea de bere, fabricarea maltului, îmbutelierea berii la sticle si butoaie, comertul intermediar cu bere si comertul cu ridicata sau cu amanuntul cu bere. Conform organigramei, societatea are urmatoarea structura de conducere: Adunarea Generala a Actionarilor, Consiliul de Administratie si Director. Structura de productie se prezinta astfel: sectii de productie, ateliere de productie si întretinere si centrale pentru productia proprie.
Misiunea organizatiei este aceea de a-si mentine pozitia de lider de pe piata româneasca, iar pentru a se asigura bunul mers al activitatii întreprinderii s-a rationalizat activitatea de desfacere prin asigurarea acoperirii productiei cu contracte, arondarea beneficiarilor în functie de cantitatile contractate, de zone etc. Gratie politicii de marketing, produsele sunt prezente pe întreg teritoriul tarii, urmând a se face eforturi pentru mentinerea cotei de piata si chiar cresterea acesteia, planul de investitii fiind stabilit la 30 de milioane de dolari, astfel Brau Union Romania atingând o cifra de afaceri de 70 milioane de euro pe 6 luni.
Topul firmelor organizat de Camera de Comert si Industrie a României situeaza Brau Union Romania pe primul loc în topul firmelor foarte mari si cu rezultate remarcabile la nivel de judet. Dupa Asociatia Producatorilor de Bere din România, se observa dominarea autoritara a Brau Union Romania pe piata producatorilor de bere din tara noastra, atingând o cota de piata de 34,6%.
Sarcina principala a Brau Union Romania consta în a amplasa cât mai aproape de cumparatori unitatile de desfacere, de a ridica nivelul calitativ al servirii comerciale, concomitent cu asigurarea unei eficiente economice ridicate. În general, pentru a se acoperi o cât mai mare parte a tarii, problema retelei comerciale se rezuma la circuitul de distributie. Activitatea de distributie a berii la Brau Union Romania înglobeaza o serie de decizii, diferite prin continutul lor, prin natura si sfera lor de aplicare, selectionarea canalelor de distributie declansându-se la o analiza minutioasa a pietei. Alegerea tipului de canal de distributie se va face dupa gasirea raspunsurilor la întrebarile legate de distributie, regasite în planul de marketing al Brau Union Romania. Componenta de baza a logisticii de distributie, elaborata de specialistii de la Brau Union Romania (marketing si logistica) este service-ul de livrare cu referire la: termenul de livrare, promptitudinea livrarii, calitatea livrarii si flexibilitatea livrarii.
În cadrul retelei comerciale Brau Union Romania dispune de depozite de distributie în cadrul fiecarei zone de actiune a produselor firmei (doar în Oltenia sunt cinci asemenea depozite), iar în fiecare zona exista distribuitori de traditie ai firmei.
Referitor la reteaua de unitati a Brau Union Romania, se poate preciza ca în zona Olteniei nu se afla puncte de desfacere a berii, dar acestea exista în alte zone, dezvoltându-se planificat, pe baza directivelor echipei de conducere, iar prin festivalurile berii organizate de diferite orase din tara (la care Brau Union Romania a ocupat locuri fruntase) se contribuie la cresterea vânzarilor firmei si la o publicitate facuta atât firmei, cât si produselor acesteia.
Brau Union Romania are o politica bine structurata în ceea ce priveste mixul de marketing al firmei, care înglobeaza politicile de produs, pret, distributie si publicitate, astfel întreprinderea detinând locul de lider pe piata româneasca a berii.
Se pot aduce, însa, îmbunatatiri ale retelelor comerciale de desfacere a berii. În primul rând este vorba despre realizarea si modernizarea retelei comerciale, care implica selectarea distribuitorilor de bere, repartizarea acestora în teritoriu si stabilirea liniilor mari ale politicii care va guverna reteaua. În al doilea rând trebuie administrata reteaua comerciala prin respectarea promisiunilor facute, prin circularea informatiilor în cele doua sensuri si printr-o rezolvare sistematica si impartiala a incidentelor. Un rol important îl are realizarea unui parteneriat cu membrii retelei de distributie, fabricantul trebuind sa tina cont de urmatoarele sugestii: a profita de experientele colegilor sau ale întreprinderilor care au preocupari asemanatoare, a pune la punct un sistem de informare asupra partenerilor distribuitori si punerea la punct a unor programe de marketing reciproc. Într-o ultima faza se va trece la evaluarea retelei comerciale, care se realizeaza la doua niveluri distincte: evaluarea retelei comerciale în ansamblul acesteia si evaluarea membrilor individuali ai retelei comerciale. În urma parcurgerii acestor etape solutiile pot fi înfiintarea unor puncte de vânzare suplimentare sau ajutarea distribuitorului.
Daca se alege proiectarea unui punct de desfacere a berii catre populatie se vor parcurge o serie de etape. Se va începe cu un studiu referitor la: mediu, conditiile existente în zona, definirea proiectului, domeniul tehnic, politica de comunicare, realizarea proiectului si repercursiunile acestora. Dupa analizarea acestora se va trece la un studiu de localizare a berariei: determinarea ariei de piata în care va opera beraria, definirea ariei de atractie propriu-zise, analiza punctului de vânzare, previziunea vânzarilor si stabilirea categoriei unitatii. În continuare au loc o serie de etape referitoare la unitatea de desfacere a berii: dimensionarea volumului desfacerilor de bere, organizarea si compartimentarea interioara a berariei, stabilirea nivelului preturilor utilizate, gasirea formelor de publicitate adecvate, etc.
Construirea propriu-zisa a berariei presupune previzionarea unor cheltuieli legate de investitii, apoi calcularea amortismentelor, finantarilor si rambursarilor anuale.
Analiza fezabilitatii proiectului se face cu ajutorul unui ansamblu de indicatori economici, dintre care cei mai importanti sunt: rata rentabilitatii, termenul de recuperare a investitiei si pragul de rentabilitate. Pentru a ajunge la acesti indicatori rezultativi este necesara calcularea, în prealabil, a cheltuielilor si a veniturilor estimate pe perioada de exploatare a proiectului.
Se vor calcula cheltuielile de exploatare a berariei (cheltuieli pentru constructie si întretinere, amortismentul total, cheltuieli cu electricitatea, cheltuieli pentru consumul clientilor), veniturile berariei, dupa care se trece la analiza rentabilitatii proiectului (marja bruta, rata rentabilitatii, termenul de recuperare a investitiei, pragul rentabilitatii).
O ultima etapa în proiectarea berariei o constituie analiza fezabilitatii financiare a proiectului. În cazul nostru rezulta ca beraria este rentabila din punct de vedere economic, însa toate acestea nu sunt suficiente pentru a spune ca proiectul poate fi aplicat, deoarece se pot înregistra esecuri financiare, care pot scoate firma din competitie.